jueves, 20 de diciembre de 2007

MAPA MENTAL

INTRODUCCIÓN

A partir de la década de los ochenta comienza un gran cambio en las organizaciones a nivel mundial y éstas comienzan a valorar más a las personas y a considerarlas como recursos estratégicos de la empresa, la empresa chilena se ve obligada a integrar esta nueva visión y a adaptarse a los cambios, tratando al mismo tiempo de anticiparse a las nuevas formas de enfrentar el mercado para seguir siendo rentables y competitivas para poder permanecer en el tiempo.

Los cambios y el progreso económico traen nuevas exigencias no sólo para las empresas sino también para los trabajadores, estos deben enfrentar nuevas exigencias en términos de conocimientos y de transformar la manera de desarrollar sus funciones o tareas del cargo, es por esto que se hace cada ves mas válido el principio de cuando plantea “El trabajador nunca termina de estar formado, su educación y aprendizaje se proyectan a lo largo de toda su vida laboral”. (Guillén, T., 2002)

Las organizaciones deben estar dispuestas a invertir en forma permanente en entrenamiento de sus trabajadores, para mejorar en forma permanente las condiciones de conocimientos, habilidades y actitudes productivas para de esta forma mantener el grado de competitividad en el mercado que yo no es a nivel nacional sino a nivel mundial.

Hoy la mayoría de las empresas saben que para mantener el nivel de competitividad es necesario la actualización de conocimientos y la formación es la garantía de productividad y de un buen servicio para mantener la fidelidad de los clientes. Los conocimientos y la forma de hacer las cosas forman parte fundamental del crecimiento y desarrollo además del permanecer vigentes en el mercado cada ves mas exigente.

Tomando en consideración la importancia de formar, entrenar y educar a los trabajadores como una forma de mantener vigentes y actualizados los activos “recursos humanos” de la empresa, aparece útil destacar que también ha habido un cambio en las formas de aprendizaje de las personas. Históricamente, las personas han aprendido de quienes poseían mayor conocimiento. Es así como las personas de mayor estatus y por tanto de riqueza eran puestos deliberadamente como partner de personas consideradas inteligentes y con experiencia en la actividad que desarrollaban de esta manera aseguraban la estimulación permanente al aprendizaje. El ambiente de aprendizaje estimulante mantenía su posición de privilegio y riqueza. Cuando la educación formal se volvió más accesible en los países desarrollados, el privilegio de aprender se extendió y más personas desarrollaron control sobre sus vidas y su entorno. (Gery, G., 2000)

La forma tradicional de entregar conocimientos, habilidades y actitudes era y sigue siendo, a través de un maestro que enseña y alumnos que aprenden. La transmisión oral y escrita han sido las dos formas por donde ha circulado el tren de la educación. (Lozano, J., 2002)

Es así como la educación formal a menudo se detenía al llegar a la edad adulta para la mayoría de las personas, por lo que las empresas y los gobiernos comenzaron a educar y entrenar a los trabajadores en conocimientos específicos, habilidades y destrezas, apoyándose en la metodología tradicional. (Gery, G., 2000)

Hasta que en nuestra sociedad han nacido y se han dado a conocer nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Con el desarrollo y aplicación de éstas nace una nueva forma de entrenamiento “Intranet” o “e-learning”.que es la utilización de la tecnología aplicada a la capacitación. (Lozano, J., 2002)

Es así como nace el nuevo movimiento revolucionario para entregar conocimientos nuevos y para actualizar los antiguos, en donde por primera vez el estudiante puede elegir la forma en que aprende, no sólo la hora, lugar, medio, materiales, sino también puede escoger los contenidos del curso y las materias que puede adaptar a su nivel de formación. (Op. cit., 2002)

La tecnología ha abierto las puertas al aprendizaje individual, organizacional y al crecimiento. Ha revolucionado el aprendizaje tanto como lo hicieron en su momento las escuelas, instruir a las personas vía intranet o web, producirá un cambio fundamental en las organizaciones y sociedades que no podemos esperar más que grandes transformaciones en nuestras vidas y nuestras organizaciones. A su vez, el privilegio de la educación universitaria puede extenderse hasta aquellos para quienes era anteriormente un gasto que no podían afrontar o para quienes era logísticamente imposible, por compromisos o por situaciones geográfica. Esto permite el acceso a una gran masa y con un costo limitado. (Gery, G., 2000)

Si pensamos que la intranet “Aprendizaje realizado mediante tecnología web” (Cornella, A., 2001) es una forma de enseñanza que consiste en proveer capacitación a través de medios electrónicos a personas vinculadas a aprendizajes planeados en lugares y tiempos diferentes al de los instructores, (Moore, M., 1990 en Fainhoc, B., 1999) y esta modalidad tiene como características principales;

Actuales: Vínculos con web y otros recursos, como las bibliotecas, prensa, además de mantener en contacto con los cambios del entorno.
Sistemático: Permite el aprendizaje continuo para proporcionar que los estudiantes no se atrasen, el enfoque de sistema permite la rotación del conocimiento por diferentes puestos e incorpora nuevas experiencias.
Colaboración: Las comunidades virtuales de aprendizaje dentro del sistema, promueven las relaciones entre colegas y el equipo de aprendizaje. El acceso en línea a los asesores, fomenta que se recurra a los expertos cuando se requiere resolver problemas o tomar decisiones.
Personal: Los sistemas de evaluación crean experiencias personalizadas de aprendizaje, que avanzan de una respuesta simple a otra compleja, dando por resultado un aumento en la competencia del aprendiz.
A la Medida: Las rutas a los planes de estudio permiten que los estudiantes administren su propio desarrollo profesional.

Pero además de las características mencionadas anteriormente, es una herramienta de aprendizaje que ha revolucionado la enseñanza y está cambiando la manera de entender y concebir la formación, resulta fundamental conocer qué sucede con las personas que se enfrentan a esta forma de capacitación. Sobre todo si consideramos que nuestro país, esta forma de capacitar a las personas es aplicada por algunos pocos y desconocida por muchos, donde además, ha imperado a través del tiempo y hasta nuestros días, una educación tradicional basada en la relación directa profesor – Alumno, en la cual el educador guía el aprendizaje del aprendiz.

Desde la perspectiva Intranet como una herramienta de aprendizaje y la importancia de conocer que sucede con el aprendizaje que hacen las personas que se enfrentan a este tipo de capacitación, es que el presente estudio tiene como objetivo abordar el tema de cual de los dos sistemas de capacitación es más eficiente para obtener conocimientos que permitan de mejor manera la transferencia al puesto de trabajo.

En los últimos 30 años, Chile se ha caracterizado por una apertura de la economía, la que sostenidamente ha incrementado su participación en el mercado mundial, pasando de tener relaciones comerciales con 30 países en 1970 a 185 países en 2002. Durante el período señalado, particularmente en la década de los 80 y 90, se busca diversificar la oferta exportable abriendo nuevos mercados de destino y nichos específicos, sin embargo, persiste una alta dependencia del comercio exterior asociado a los recursos naturales, en particular la minería. Actualmente alrededor del 40% de las exportaciones chilenas corresponden a la minería del cobre, lo que constituye aproximadamente un tercio de la producción mundial. En efecto, luego de una etapa inicial mono exportadora de cobre, la economía chilena ha logrado niveles crecientes de diversificación atribuible en gran medida a la política económica liberal, y también a la labor de Pro-Chile, entidad gubernamental que posibilitó tal proceso. Los sectores que más se beneficiaron con esta apertura fueron el de servicios, minería, las empresas de servicios públicos, y la industria manufacturera.

La Región Metropolitana obtuvo un tercio de esta inversión y el otro tercio las Regiones I, II, III y IV. Estados Unidos encabeza el listado de países inversionistas, le sigue España y Canadá. Japón se ubica en el sexto lugar, mientras que Argentina en el décimo segundo lugar. Sin embargo, esta inserción de Chile en el mundo no ha sido capaz de incorporar a la mediana y pequeña empresa, la que representa sobre el 70% del empleo en Chile.

La reciente crisis de la economía mundial dejó en evidencia la vulnerabilidad de este sector,
que, además, tiende a crecer en función de la contracción en el empleo resultante del aumento de la productividad y de la intensificación del capital, ocurrida en la gran empresa. El desempleo en Chile es coyuntural con un gran impacto de las crisis internacionales y sólo ha decrecido en la medida en que el sector de las PyMES recupera cierto dinamismo.

Las realidades del Siglo XXI y los retos de la competitividad global han determinado que Chile esté consciente de la necesidad de promover un camino que nos conduzca hacia lo que algunos denominan Sociedad de la Información, otros Economía del Conocimiento o también Economía Digital. A lo que hacen referencia estos términos es al fenómeno global del crecimiento exponencial del conocimiento y su incorporación a los procesos productivos dando paso una revolución tecnológica sin precedentes, la cual se caracteriza por tener como núcleo dinamizador las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC).

Una breve reseña inicial permite visualizar que, desde el punto de vista de su evolución, la relevancia de las TICs en Chile es muy reciente. Desde que surgen las primeras computadoras, en la década de los 70, hasta alrededor de 1990, la informática se incorpora lentamente a los procesos productivos; algunos centros universitarios, el sistema financiero y las grandes empresas comienzan a utilizar computadoras en algunos procesos. Entre 1990 y 1995 se comienza a producir un incremento del parque de computadoras personales, básicamente para el desempeño laboral en empresas e instituciones, incluyendo al sector público. Esta tendencia sólo se acentúa recientemente con el crecimiento de la dotación de computadoras en el hogar, lo que se traduce en que, a fines del 2001, alrededor de un tercio de la población chilena usaba una computadora en su trabajo, escuela, universidad u hogar.

Aunque, naturalmente, los puntos señalados son relevantes, todos ellos de una forma u otra requieren de una importante tarea educativa. La formación de las personas en diversos ámbitos, ya sea en el uso mismo de las TIC, en el mejoramiento de procesos y también en la adquisición de conocimientos específicos necesarios para mejorar los niveles de competitividad de nuestras exportaciones, constituyen importantes y urgentes desafíos que Chile deberá enfrentar en lo inmediato si pretende continuar desarrollando un potencial liderazgo tecnológico, más allá de nuestro entorno inmediato. (Sence 2003).

En la Sociedad del Conocimiento, en que el valor agregado proviene de la incorporación de conocimientos en la producción de bienes y servicios, los recursos humanos han pasado a transformarse en el factor productivo fundamental y su formación y capacitación ha adquirido valor estratégico para las empresas y para los países.

En Chile la inversión en la formación de los recursos humanos es una tarea que ha sido asumida desde hace ya 12 años por los Gobiernos de la Concertación. Se invierte fuertemente en educación en todos sus niveles y modalidades y se promueve la capacitación laboral a través de incentivos a las empresas.

El Gobierno, a través de SENCE, ha realizado un enorme esfuerzo por fomentar la capacitación continua de los trabajadores. Así, las cifras de capacitación en Chile de SENCE en 1977 fueron 22.640 trabajadores capacitados, año en que se invirtieron $1.338 millones ($ año 2001), mientras que las personas capacitadas en programas sociales en idéntica fecha alcanzaron a 32.525, lo que significó un total de $2.007 millones. En el año 2001, se capacitó a un total de 756.080 trabajadores, con una inversión del Estado de $79.617 millones, monto que en programas sociales llegó a $11.474 millones distribuidos en 34.206 personas.

Cifras preliminares para el año 2003, entregadas en diciembre pasado (2003) por el Ministro del Trabajo, cartera de la cual depende SENCE, indican que hasta ese momento sólo se había utilizado el 30% de los recursos destinado a capacitación.. El ministro Solari destacó en esa oportunidad que a la fecha ya se habían capacitado 858.500 personas (casi 100 mil más que en 2002) lo que significó una inversión total de $102.206 mil millones, de los cuales $82.893 mil millones corresponden a inversión directa del fisco.


Sin embargo, tales recursos están desigualmente repartidos entre los diferentes sectores, puesto que el 60% de los fondos de capacitación se concentran en la Región Metropolitana.

El actual gobierno ha hecho hincapié en reforzar políticas de descentralización de los recursos destinados a la capacitación con el propósito de responder a las necesidades de cada zona. Sin embargo, estadísticas respecto de cómo se distribuye la capacitación por sectores evidencian grandes desigualdades. Muestra de ello, es el sector minero que presenta el mayor porcentaje de capacitación, alcanzando un 63% del total de trabajadores.

Para mejorar esta distribución y hacerla más equitativa el gobierno ha hecho algunas propuestas como por ejemplo subsidiar de manera diferenciada la capacitación favoreciendo la formación vía E-learning que se supone tiene un alcance más amplio.

Otra Forma de Hacer Capacitación

El desarrollo del e-learning ha sido introducido en Chile sólo recientemente. Esta modalidad tiene raíces en la educación a distancia, la cual tuvo un desarrollo moderado en Chile, sin embargo, con la llegada de internet se comenzó a utilizar la red para sustituir el envío por correo de los materiales educativos. Típicamente a los fenómenos propios del desarrollo desigual entre naciones, los países que inicialmente incorporan las TIC a la educación, probablemente debieron transitar por este mismo camino, y producto de su experiencia desarrollaron programas más sofisticados.

Como es característico del desarrollo desigual, algunos segmentos de la sociedad pueden utilizar rápidamente recursos de última generación, e incluso construir materiales nuevos como ha sido el caso del software en Chile, rubro en el que actualmente se exporta. Sin embargo, para las grandes mayorías el tránsito es más lento y se requiere de mayor estímulo. Es necesario entender la incorporación del e-learning como un proceso amplio que se relaciona con el uso de las TICs en general, en el que los usuarios irán acogiendo ofertas crecientemente complejas, según su experiencia previa, sus necesidades y el desarrollo mismo de las TICs. (Sence 2003).

El ámbito más desarrollado en el tema se ubica en el sistema post secundario; casi todas las universidades, y los grandes institutos profesionales y centros de formación técnica han incorporado la utilización masiva de las TIC para fines educacionales. Estas instituciones tienen una amplia gama de ofertas educativas por internet, aunque su grado de sofisticación es heterogéneo, variando desde distribución de los programas y los materiales hasta sofisticadas aulas virtuales de gestión del aprendizaje. Algunos ejemplos son la Universidad de Chile, PUC, UCV, UNAB, UME, UDP, DUOC, INACAP y muchos otros. En algunas universidades existe incluso un “Campus Virtual”, el que forma parte integral de la organización.
Por tanto podemos deducir que la nueva oferta y aprobación del uso de la informática como un sistema de enseñanza aprendizaje, se complica cada vez más la elección de los sistemas de capacitación laboral. De allí nace nuestra preocupación y nuestra pregunta de investigación, planteada en el siguiente punto.

La eficacia de las organizaciones depende no sólo del adecuado manejo de la tecnología aplicada a los procesos de producción, sino también de la eficiencia y eficacia del recurso humano en dichos procesos. Esta es la tendencia actual en las organizaciones, cuestión que está fuertemente mediada por los mayores niveles de competitividad que ha introducido el nuevo y cambiante escenario del mercado globalizado.

Considerando lo anterior, en la gestión de Recursos Humanos, la capacitación se percibe como un elemento para introducir cambios en las personas. Básicamente es concebida como un instrumento que apunta al mejoramiento del desempeño individual, por la vía de incorporar los nuevos aprendizajes, que requiere el puesto de trabajo de las cada vez más complejas tareas y funciones de las unidades productivas. De esta manera, para lograr dicha mejoría en el rendimiento, se debe conocer el efecto de los actuales métodos y/o sistemas de capacitación y si éstos logran producir cambios reales a nivel de conductas, destrezas, habilidades y actitudes. (Sence 2003).

Tradicionalmente la capacitación fue presencial y muy enfocada en entregar nuevos conocimientos. Incluso los organismos capacitadores, cuando evalúan sus programas, lo hacen considerando solo lo cognitivo y esto ha sido así porque resulta más fácil medir el nivel de retención de conocimientos que el cambio de comportamiento. Con ello se perpetúa la escasa evidencia de una modificación real de la conducta, que se produce con la transferencia al puesto de trabajo (Sence 2003).

CONCEPTOS PARA INVOLUCRADOS EN EL PROCESO DE CAPACITACIÓN

Para comenzar el estudio sobre la evaluación de la capacitación en empresas considero fundamental realizar una revisión conceptual de los aspectos más relevantes del tema, junto a esto el contexto general en que se realiza la capacitación, así encontramos:

1.- La Empresa
2.- La Estructura de la Empresa
3.- Las Políticas y Estrategias
4.- Las Políticas de Recursos Humanos.

La Empresa: Como una forma de posibilitar el conocimiento de lo que sucede con la evaluación de la capacitación en la empresa, es necesario distinguir las distintas concepciones teóricas que definen este tipo de organizaciones, las que influyen en que las empresas opten por una forma determinada de capacitación y por tanto de evaluación, o no la consideren.
En esta parte distinguimos:
Concepto de Empresa
La Empresa como Sistema

Concepto de Empresa: “Es un grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolución del que esfuerzas coordinados tienen por objeto alcanzar metas con mayor rapidez que antes”(David R. Hampton, 1990)
Además la Empresa puede ser defina desde diversos enfoques según la disciplina que se refiera a ella.
Según Gilli, Rotondo y Squella existen cuatro visiones de empresa:

A.- Desde una visión económica: es toda unidad o institución organizada con fines productivos, donde existe un proceso de transformación para así con ellos, elaborar recursos de mayor valor.


Bajo esta perspectiva, la capacitación se regiría por fines productivos, donde el recurso humano debe adecuarse para incrementar valor al proceso de transformación o de producción.

B.- En cambio, para la sociología, la empresa es un grupo social secundario organizado formalmente por reglamentos, jerarquías y normas. La empresa entrega bienes y servicios a la comunidad.

En este punto de vista, se destaca la organización interna, las redes de comunicación los diferentes estamentos de la empresa, en donde la capacitación y la evaluación de ésta se van a entender como un proceso social que implica relaciones jerárquicas y creación de nuevas normas que regulan las relaciones grupales al interior de la empresa.

C.- Desde la visión antropológica, desde una visión antropológica, que tiene un cierta vinculación con el enfoque sociológico, la empresa es un grupo organizado de individuos que posee una cultura, costumbres, ritos, características que lo identifica con una identidad común.

Acá es importante que la capacitación sea un proceso que encierre un objetivo de identidad común y transmisión de costumbres, que empapen al participante para lograr su compromiso con los fines de la empresa. De esta forma la evaluación deberá regirse por este lineamiento.

D.- Desde la perspectiva de la administración, es la perspectiva de la administración, donde la empresa es un sistema que le permite relacionarse con el medio, realizando intercambios de productos o bienes para su autodesarrollo.

En su interior, existen unidades secundarias llamadas subsistemas, las que cumplen diversas funciones. Por tanto, la capacitación es entendida como un funcionamiento de las deferentes partes de un todo orgánico. Entonces, debe estar orientado hacia los elementos constituyentes para que se comuniquen, existiendo dependencia e intercambio en las partes (GILI, Rotondo, Squella; 1982).

Estas diferentes visiones, no deben entenderse por separados, ya que la empresa articula los distintos aspectos en el desarrollo de un sistema complejo. Así entonces, es importante detectar la orientación y prioridades que la misma empresa le otorga a su trabajo, para comprender qué se pretende con la capacitación dentro de ella y por consiguiente, de la evaluación de ésta.

La Empresa como Sistema

Para distinguir las diferentes partes de la empresa, donde se incluye la capacitación y evaluación de ésta, vamos a observarla como un sistema. Esto facilitará el conocer donde se inserta la capacitación y la importancia que se le da a ésta y a su evaluación.

No obstante, según Chiavenato la idea de tratar a la organización como un sistema abierto no es nuevo. Se afirma, que un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes aspectos esenciales:

• En el crecimiento.
• Se vuelve más complejo a medida que crece.
• Al volverse más complejo sus partes exigen una creciente interdependencia mutua.
• Su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus unidades que la componen.
• Porque en ambos casos hay creciente interacción acompañada por su particular heterogeneidad (Chiavenato, 2004).


En este contexto, se visualiza que la empresa crece, se vuelve compleja y es necesaria la integración de sus partes. La capacitación aparece como una ayuda a su crecimiento, ya que a través de ella, el individuo recibe elementos teóricos – prácticos que le permitirán desempeñarse de forma más eficiente en su trabajo obteniendo logros esperados y previstos por la empresa en crecimiento. Esto me recuerda la visión economicista de la capacitación.

La empresa puede ser vista como un sistema abierto, presentando las mismas características de un organismo biológico. Esto significa que un intercambio de materiales con su ambiente. En este intercambio, puede ser incorporadas la capacitación y la evaluación de ésta, para ayudar al mantenimiento y mejoramiento del sistema.
Hemos visto las distintas perspectivas de la empresa, según las ciencias y disciplinas que la abordan. Vemos que no son excluyentes entre sí y develamos también, a la empresa como un sistema en el cual la capacitación y evaluación de ésta pueden participar activamente en su mantención y mejoramiento.

La Estructura de la Empresa: “Es una pauta formal de agrupación del personal y de los puestos de trabajo en una organización. La estructura organizativa se suele ilustrar por medio de un organigrama”. (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1994)
La estructura de una organización está formada por relaciones relativamente fijas y estables entre puestos y grupos de trabajo. El objetivo fundamental de la misma es influir en el comportamiento de las personas y grupos para lograr que el rendimiento sea eficaz.
Las decisiones claves de la dirección que decide la estructura de la organización son cuatro: se trata de las relativas a la mano de obra, delegar autoridad, departamentalizar en grupos los puestos de trabajo y decidir el número de personas a cargo de cada gestor.

A.- Dividir el trabajo en tareas menores depende inicialmente de las ventajas técnicas y económicas que suponga la especialización del trabajo.

B.- Delegar autoridad permite que una persona tome decisiones y exija obediencia sin necesidad de contar con la aprobación de otro dirigente situado en un nivel jerárquico superior. Como sucede con otros asuntos relacionados con la organización, la delegación de autoridad es un concepto relativo y no absoluto. Toda persona que trabaja en una organización, ocupe o no un cargo de dirección, tiene cierta autoridad. El problema radica en si es suficiente o no para realizar su trabajo.

C.- Agrupar los puestos de trabajo en departamentos exige seleccionar una base común, sea ésta la función, el territorio, el producto o el cliente. Cada una de las bases citadas ofrece ventajas e inconvenientes, que habrá que evaluar en relación a la eficacia total de la organización.

D.- La forma de matriz de una organización brinda oportunidades para entender las ventajas que ofrecen las bases de función y producción a la hora de crear departamentos combinados. Su principal inconveniente es que se duplican los canales informativos de los miembros de los departamentos y grupos basados en distintos productos.

Las Políticas y Estrategias: “Actividades relacionadas con la adquisición, desarrollo y utilización del poder y de otros para obtener el resultado preferido, si existe incertidumbre o desacuerdo sobre las alternativas”.

Las políticas: “son pautas para la toma de decisiones. La política contiene un objetivo y guía a gerentes y empleados a su obtención en situaciones que exigen discreción y sensatez. Gracias a la política aumentan las probabilidades de que diferentes empleados y ejecutivos tomen decisiones semejantes cuando afrontan en forma independiente situaciones parecidas. Y esto logra reducir la variación de la discreción en la toma de decisiones” (David R. Hampton, 1990).

La estrategia: “es un plan unitario, general e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de la empresa con el resto del ambiente y que tiene por objeto garantizar que los objetivos básicos de la empresa se consigan mediante la realización adecuada por parte de la organización”. Así la estrategia es el tipo fundamental para la planeación de “medios” (David R. Hampton, 1990).

“Las estrategias deben subordinarse a las políticas, es decir, son adecuadas en la medida en que contribuyen a alcanzar los objetivos” (Scott Amstrong).

El proceso de desarrollar una estrategia se llama planeación estratégica. Es la planeación más fundamental y de mayor alcance que los gerentes realizan para sus organizaciones. Esta planeación significa adoptar una perspectiva a largo plazo, aunque varíe la duración apropiada de los planes, según las diferencias de circunstancias en cada organización.

La planeación estratégica de una organización entera, tiende a ser responsabilidad de los ejecutivos de alto nivel y no de los que ocupan niveles medios o bajos. Los altos ejecutivos son los que manejan la información suficiente para generar estrategias para la organización global.

Luego de la generación tanto de las políticas como de las estrategias generales para la empresa, cada ejecutivo de los departamentos será el encargado de adaptar las estas políticas y estrategias a los diferente departamentos para orientarlos al cumplimiento de las metas de la empresa.

Recursos Humanos

Las Políticas de Recursos Humanos:

En el caso de las políticas y estrategias para la planeación de los recursos humanos, es el gerente de personal el que se encargará de generar políticas para su departamento que estén en concordancia con las políticas de la empresa.

1.- Planeación de Recursos Humanos
2.- Políticas de Reclutamiento y Selección
3.- Políticas de Capacitación

El primer paso para la planificación es, la planeación de recursos humanos, pronosticar las necesidades de empleados, luego localizar la oferta (reclutamiento, interno – externo)


Recursos Humanos en la Organización Laboral:

Las organizaciones, y las empresas en particular, se distinguen por elementos tales como: sus productos, servicios, localización, propiedad, prestigio y tamaño. Pero cualesquiera que sean los “productos” de una empresa (sus bienes o servicios), ella necesita insumos para hacerlos, fabricarlos u ofrecerlos.

Existen, desde luego, varios tipos de insumos, tanto materiales como humanos. Todas las organizaciones tienen acceso potencialmente a recursos tales como: equipos, tecnologías y materias primas. Pero resulta evidente, día a día, que son las personas dentro de las organizaciones las que deciden adquirir y utilizar estos recursos para la producción (Alpander, 1985).

Poco a poco, la tendencia actual indica que son las personas las que crean las diferencias entre una empresa y otra. La tecnología es igualada fácilmente. Los diferentes modelos tecnológicos son copiados y reproducidos con una velocidad de vértigo (Toffer, 1990).

Autores aún más contemporáneos ya lo señalan “si pensamos en el arribo de la tecnología de las máquinas, podemos observar fácilmente el tipo de cambio que equivale a un cambio de estilo. En la época previa a la tecnología de las máquinas, constantemente se debía recurrir a los animales para el transporte y la energía. El hombre tenía que dominar a los animales. Una vez que impusieron las máquinas eléctricas, el estilo cambió de dominio a control. En efecto, nadie domina un auto. El hombre controla un vehículo y controla también las centrales eléctricas, las reacciones químicas. El hombre en lugar de dominar sus deseos sexuales, controla la natalidad. El control expresa una posición diferente frente a las cosas e implica una manera distinta de verlas. En un estilo diferente, un estilo centrado en las posibilidades de desarrollo de las personas” (Flores, 1993).

Este cambio de estilo se observa también en las empresas. La diferencia, por ejemplo, entre aquellos gerentes que tratan de dominar a sus empleados y aquellos que tratan de controlarlos es enorme.

Bajo esta perspectiva, tanto en empresas productivas como aquellas dedicadas a los servicios, el recurso humano crea la diferencia y destaca, a la empresa, de sus competidores. Por tanto, la forma en que se enfoque la inserción, función y desarrollo de las personas dentro de la organización determinará el cómo ellos se comportarán y actuarán y permitirá identificar su rol como parte de una determinada iniciativa.


Desarrollo del Recurso Humano

El desarrollo de recursos humanos – diferente a la capacitación para un puesto específico, va adquiriendo creciente importancia, en opinión de muchos departamentos de personal. Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo.

Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable que las vacantes identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llevar a nivel interno. Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que están desarrollando una carrera y que no tienen sencillamente un puesto temporal.

El desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar varios de los desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas. Entre estos desafíos se incluye la obsolescencia de los conocimientos del personal, los cambios sociales y técnicos, y la tasa de rotación de los empleados.


Obsolescencia de los Conocimientos del Personal:

Es el proceso que sufre un empleado que deja de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempeñarse con éxito. En campos como la medicina y la ingeniería, de cambios sumamente rápidos, la obsolescencia puede ocurrir con gran celeridad.

Al igual que muchos otros campos, el profesional de los recursos humanos deben apelar en éste a toda su formación ética y sensibilidad humana. La obsolescencia ocurre especialmente entre las personas que han estado más tiempo al servicio de la organización. No suele originarse en el individuo, sino en su falla de respuestas y adaptación a las nuevas condiciones.

El dilema de muchas organizaciones es particularmente difícil cuando se adopta una filosofía pasiva respecto a la obsolescencia. Despedir a un viejo y querido camarada o renunciar a las ventajas del proceso y técnica moderna, sin embargo, no constituye siempre el problema, que puede y debe plantearse en forma activa. El progreso y la técnica moderna brindan oportunidad para conservar y desarrollar a camaradas viejo y considerados.

Cambios Sociales y Tecnológicos:

Los Cambios sociales y técnicos también constituyen un desarrollo para el departamento de personal. Un cambio social importante. Por ejemplo es la situación de la mujer. Más mujeres que nunca antes reciben hoy educación universitaria, y más mujeres que nunca antes continúan trabajando después de casarse. Ello conduce a situaciones de continuas dificultades para las madres de familia que desempeñan trabajos importantes para la organización pero que enfrentan dificultades para atender a sus hijos de corta edad. Gran número de organizaciones ha reaccionado a esta dificultad de un sector importante de sus recursos humanos mediante la organización de guarderías.

Los cambios técnicos constituyen un desafío permanente. Dada la continua generación de cambios, incluso en áreas muy alejadas de la alta tecnología, prácticamente todas las compañías modernas enfrentan desafíos de esta índole.


Tasa de Rotación de los Empleados:

La tendencia de los empleados a abandonar la organización, a favor de otra organización, o por diferentes causas, significa un desafío especial para el desarrollo de recursos humanos.

A causa de que estas separaciones no pueden predecir en gran medida, las actividades de desarrollo del personal deben incluir la preparación de sustitutos adecuados. Irónicamente, una organización con buenos programas de desarrollo de personal advierte que esta política de desarrollo contribuye a una alta tasa de rotación del personal, dado el alto grado de interés que muestran los reclutadores de otras organizaciones por el personal bien capacitado y orientado.


Capacitación y Desarrollo:

Aunque la capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Como resultado de esta situación, la diferencia entre capacitación y desarrollo no siempre es muy nítido. Muchos programas que se inician solo para capacitar a un empleado concluyen ayudándolo a su desarrollo y aumentando potencial a su capacidad como empleado directivo.

Cuando se considera desde la perspectiva global que toma esta actividad dentro de una organización la distinción entre la capacitación para el trabajo actual y el desarrollo con vista al futuro se hace aún más imprecisa. Hay un dato inequívoco en todos los casos, sin embargo, la capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal (Herbert E. Striner 1996).

La Capacitación

Consideraremos que conocer los diversos conceptos de capacitación puede facilitar el comprender los objetivos que ésta persigue en la empresa y al mismo tiempo colabora en tener una visión acerca de los objetivos que podría tener la evaluación de la capacitación en empresas que están incorporando la tecnología en esta área de los recursos humanos.

El concepto de capacitación es comúnmente identificado con diversas denominaciones, tales como: ADIESTRAMIENTO, FORMACIÓN PROFESIONAL, ENTRENAMIENTO, PERFECCIONAMIENTO, DESARROLLO PROFESIONAL, entre otras.

El adiestramiento es considerado como “un conjunto de actividades que conducen a una mejor calidad de personal y con un nivel más diestro, es decir, incrementarles sus conocimientos y habilidades con el fin de que sea más eficiente en su desempeño”, (Pezoa, 1992) Para otros como Mc Gehee y Thayer, (1986), adiestramiento es definido como “el conjunto de procedimientos formales que una empresa utiliza para facilitar el aprendizaje de sus empleados.

A.- “Es el proceso de cambiar sistemáticamente la conducta y/o las actitudes de los empleados con el fin de incrementar su eficacia organizacional” (Hodgetts, 1989).

B.- “Es un proceso continuo por medio del cual los recursos humanos de una empresa pueden adquirir y/o perfeccionar el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que se requieren o son necesarios para desempeñar eficientemente sus puestos de trabajo” (Armo, Manuel, 1979).
Es conveniente el tener presente que el concepto de capacitación es identificado comúnmente con diversas denominaciones, tales como: adiestramiento, formación profesional, entrenamiento, entre otras.

C.- Castro y Sánchez conciben la Capacitación como una actividad educativa, extraescolar, que debe cumplir con las siguientes condiciones:
- Destinatarios identificados trabajadores de cualquier nivel de una empresa
- Objetivos de aprendizaje evaluables.
- Contenidos seleccionados y ordenados.
D.- “Es un proceso continuo que viven los recursos humanos en una empresa y tiene por objetivo adquirir o perfeccionar el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que sean útiles para un desempeño eficaz en sus puestos de trabajo”. (Gili y otros, 1982)

E.- “Es el aprendizaje de habilidades, conocimientos y actitudes requeridas para desempeñarse en un cargo o tarea actual, o para mejorar el rendimiento de una tarea o trabajo actual”. (Gaines Robinson, 1991)

Principios Básicos de Capacitación:

Considero importante para este estudio mencionar algunos principios de la capacitación que son de consenso en distintos organismos de capacitación tanto nacionales como internacionales, según lo señala Castro y Sánchez.

A.- La capacitación debe tener carácter propio, específico y concreto. Es decir que sus esquemas deben conducir a respuestas originales o adaptadas a la solución de problemas específicos y concretos y en forma oportuna.

B.- El aprendizaje más que la enseñanza, es lo que debe predominar en la capacitación. Uno de los aspectos que tipifica este proceso es su carácter práctico y funcional, para lo cual se requiere de una tecnología educativa innovadora, dinámica, con un proceso experimental de búsqueda, evaluación y perfeccionamiento permanente.

C. - La necesidad de que la capacitación tenga un efecto multiplicador en los individuos. En la capacitación el trabajador es un sometido a esta acción, sin embargo es necesario señalar su calidad de agente en este proceso. Como agente debe ser capaz de seguir capacitándose por sí mismo y a la vez colaborar con la capacitación de otros.

D.- Capacitación permanente y sistemática. Se refiere a la necesidad de que las acciones de capacitación sean planificadas conscientemente en el tiempo y que no obedezcan a decisiones impulsivas o correspondan a soluciones parciales.

E.- La capacitación en su acción debe abordar a los sujetos considerándolos en su totalidad. Es decir, hay que considerar al trabajador como una persona integral con sus valores morales y culturales, hay que brindar al trabajador una capacitación que vaya más allá de la mera adquisición de habilidades manuales o intelectuales. (Castro y Sánchez, 1982).

Beneficios de la organización: la capacitación beneficia a la organización en cuanto ésta logra un recurso humano con preparación, permitiendo una facilidad de adaptación a los cambios tecnológicos, estructurales, y administrativos que se ven generados, y logra aumentar la productividad en cuanto a la calidad y cantidad del producto (Ayala, 1985).

La capacitación ocupacional es concebida como parte del proceso de aprendizaje o educación de adultos, la cual se adecua a cada realidad, constituyendo una estrategia poderosa en los procesos de desarrollo organizacional. Desde una perspectiva general, capacitar es habilitar a alguien en una cosa. Es usado como sinónimo de formación profesional, entrenamiento, o, adiestramiento (Gili, 1987).

De lo anterior, se puede concluir que el concepto de capacitación y sus términos asociados apuntan a la adquisición de conocimientos, habilidades y/o actitudes que son necesarias para desempeñarse más eficientemente en los puestos de trabajo. Sin embargo, como se ha visto, existen algunas características que las diferencian.

El concepto de CAPACITACIÓN que utilizaré en este estudio se basa en las definiciones dadas por Ayala y Gili ya citados. Así, capacitación queda definida para esta investigación como “EL PROCESO CONTÍNUO A TRAVÉS DEL CUAL LAS PERSONAS ADQUIEREN, DESARROLLAN Y PERFECCIONAN CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES CON EL OBJETO DE SETISFACER LAS NECESIDADES DEL TRABAJADOR EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACIÓN”.

Características de la Capacitación
Dentro del contexto de las ideas anteriores y procurando precisar los principales rasgos que caracterizan las actitudes de capacitación, podemos señalar lo siguiente:



A.- Trascienden la concepción de una educación limitada a la edad escolar y dentro de establecimientos escolares.

B.- Son impartidas en unidades temáticas que en general se caracterizan por: 1. Su relativa autosuficiencia, la que hace innecesaria una secuencia de contenidos rígidamente estructurados. 2. La gran variedad de contenidos cognoscitivos y de duración de los estudios requeridos por los distintos tipos de programas.

Tipología de la Capacitación:

Se considerará la tipología planteada por en Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE, 1980), ya que es adecuada al estudio realizado y ayuda a tener claridad respecto a la capacitación que se está realizando en la empresa y las líneas generales según las cuales deberían guiarse la evaluación de la capacitación.

a.- Formación
b.- Perfeccionamiento
c.- Especialización

a.- Formación: son cursos dirigidos a personas sin conocimientos ni experiencias en una ocupación determinada, que tiene por objeto desarrollar las aptitudes (conocimientos, habilidades y actitudes) iniciales para el desempeño de dicha ocupación a nivel de ayudante o aprendiz.

b.- Perfeccionamiento: Curso o acciones de capacitación dirigidos a personas con conocimientos y/o experiencia en una ocupación, cuyo objetivo es mejorar sus aptitudes (conocimientos, habilidades y actitudes), para desempeñar esa ocupación o alguna de las tareas u operaciones que comprenden y/o para ser promovida a una categoría ocupacional superior.

c.- Especialización: Cursos dirigidos a personas con conocimientos y experiencia en una ocupación determinada, que tiene como objetivo desarrollar al más alto nivel las aptitudes (conocimientos, habilidades y actitudes) necesarias para desempeñarse en una rama de dicha ocupación, mediante el uso de equipos, materiales o técnicas especiales por ejemplo: Instalaciones eléctricas industriales, Contabilidad de costos, Técnicas de ventas de seguros, Transmisiones automáticas para automóviles.

Etapas del Proceso de Capacitación

A.- Diagnóstico: Este primer paso del proceso de capacitación lo entenderemos como la necesidad de conocer cuales son los requerimientos reales de capacitación, esto lo podemos plantear a través de una detección de necesidades de capacitación (DNC) o bien a través de los resultados de una evaluación de desempeño de los empleados, de los resultados, de este último podemos obtener información de cómo se hacen o realizan las funciones y tareas de cada cargo, si las carencias están ligadas a la falta de conocimientos, a la falta de desarrollo de habilidades o a una actitud personal de los trabajadores.

B.- Programas de Capacitación: Una vez efectuado el diagnóstico, la detección de necesidades de capacitación y el ordenamiento de las necesidades de capacitación, se realizan entonces su programación. La elaboración de programas de capacitación exige ciertos cuidados, a saber:

- Definición de objetivos de capacitación.
- Establecimientos de criterios de medidas para la evaluación de la capacitación.
- Desarrollo de contenidos de la capacitación.
- Definición de métodos y de materiales de la capacitación.
- Integración del programa de capacitación y de los capacitadores.

C.- Ejecución de la Capacitación: Establecidos los objetivos de la capacitación en función de las necesidades diagnosticadas y elaborado el programa, el siguiente paso es su ejecución. El éxito de ésta depende de varios factores, tales como la adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización, la calidad del material de capacitación prestado, la cooperación de los jefes y directivos de la empresa, la calidad y preparación de los instructores y la calidad de los aprendices.

D.- Evaluación de los resultados de la capacitación: La parte final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos (Chiavenato, 1991).

Al igual que Gili, diversos autores concuerdan que la evaluación puede definirse como un proceso continuo y sistemático que mide los efectos tanto específicos como generales de la capacitación. Determina el grado de congruencia o de discrepancia entre los objetivos de la capacitación y los resultados de las actividades capacitadoras, como una forma de respuesta a las necesidades detectadas. Al mismo tiempo, sostienen que la evaluación de la capacitación detecta el grado de aprendizaje de los participantes, verifica la aplicabilidad de lo enseñado y perfecciona el sistema de capacitación.

Evaluar es una tarea lenta y la amplitud de sus efectos es de compleja medición. Cualquiera sea el tipo de evaluación que se realice, es necesario considerar:

- Para qué se va a evaluar
- Qué se va a evaluar (el plan, el proceso, el producto)
- Qué métodos de evaluación se van a emplear (instrumentos)
- Quiénes van a ser los responsables de la evaluación (Gili, 1982)

Existen diversos motivos para evaluar la capacitación. (Phillips 1983). los resume de la siguiente forma:
1.- Para medir si un programa en realidad está cumpliendo sus objetivos. A menudo, programas de capacitación son llevados a cabo para corregir problemas que no pueden ser corregidos por medio de ella. Una evaluación nos puede entregar información acerca de sí la capacitación era realmente necesaria.
2.- Para identificar fortalezas y debilidades en un proceso de desarrollo de recursos humanos. Para realizar un mejoramiento de un programa, se hace necesario evaluar variables tales como método de presentación, medio ambiente de aprendizaje, contenido del programa, horario, instructor, entre otras. Este es, probablemente, el motivo más común de la evaluación de la capacitación.
3.- Para determinar la relación costo/beneficio de un programa de capacitación. Una razón que toma gran poder para realizar una evaluación es el determinar si realmente un programa justifica el costo. Este aspecto de la evaluación campara el costo del programa con su utilidad o valor.
4.- Para decidir quién debería participar en futuros programas. Una evaluación de seguimiento puede determinar los beneficios de un determinado programa. La comunicación de estos beneficios a futuros participantes del programa puede ayudar a decidir si éstos realmente necesitan ser involucrados en él.

La evaluación de las acciones de capacitación en una empresa es función de la Unidad de Capacitación. Ella debe preocuparse de preparar un equipo dentro del personal de la misma empresa para que cumpla esta función. Se hace necesario y conveniente que a dicho equipo se le otorgue la autonomía e independencia requerida por la labor. De esta manera sus resultados serán más confiables y objetivos. Por otra parte, también existe la posibilidad de contratar entidades externas a la empresa para que lleve a cabo el proceso de evaluación. Una de las ventajas de este modo de operar radica en que existe menor sesgo en las personas encargadas, están libres de prejuicios de todo tipo de relación a la empresa, la unidad de capacitación, el instructor, etc. De este modo, se puede obtener una evaluación de la capacitación realizada en forma objetivo, sin sesgo y por tanto, más confiable.

Diseño de la Evaluación

Los objetivos formulados en la programación de la capacitación y los objetivos específicos de cada programa de curso constituyen la base de cualquier diseño de evaluación, Los objetivos establecidos en el programa deben recoger los motivos que determinan la acción de capacitación y transformarlos en una acción concreta, evaluable.

Con relación a lo anterior, Pierre Drouet señala que a través de los diseños de evaluación es posible:
- apreciar los resultados
- mejorar el rendimiento
- mejorar el comportamiento de los trabajadores
- ofrecer una información más eficaz
- reducir costos
- corregir a tiempo las acciones
- fundamentar nuevas inversiones
- mejorar la programación
- motivar a todos los trabajadores
- poner de manifiesto las insuficiencias
- apreciar nuevas técnicas (Gili, 1982).

Se han mencionado algunas contribuciones de la Evaluación de la Capacitación. Por un lado, puede servir como una técnica de diagnóstico que permita la revisión de programas para que éstos logren el gran número de metas y objetivos. La información puede ser utilizada para seleccionar o revisar programas, para determinar si a la persona les gustó el programa, si aprendieron y si afectó positivamente su desempeño. Por otra parte, la buena información de la evaluación puede demostrar la utilidad de la actividad de capacitar.

Aproximaciones a los Distintos Sistemas de Evaluación de la Capacitación

La información recogida puede ser agrupada en distintas categorías o diferentes matrices. Se presentará a continuación, un resumen de cuatro modelos de evaluación bien conocidos que proporcionan un contexto para la concepción y utilización de instrumentos conducentes a determinar la efectividad de la capacitación para los resultados de la empresa y profundizaremos en el modelo de Kirkpatrick.

Aproximación de Bell System

Una aproximación levemente diferente fue desarrollada como resultado de un estudio realizado en la empresa AT&T y Bell System. Concluyeron cuatro niveles de evaluación:

a.- Resultados de Reacción
b.- Resultados de Capacitación
c.- Resultados de Aplicación
d.- Resultados de Valor

a.- Resultados de Reacción: Se refiere a las opiniones de los participantes del programa como un todo o como componentes específicos (contenidos, materiales, métodos, actividades). En otras palabras ¿Aceptaron ellos el programa?.

b.- Resultados de Capacitación: esto cubre lo que se espera que los participantes sepan, piensen, hagan o produzcan al término del programa.

C.- Resultados de Aplicación: esto incluye lo que los participantes saben, hacen o producen en su puesto de trabajo producto del programa.

d.- Resultados de Valor: este es el resultado más significativo debido a que muestra el valor de la capacitación con relación a su costo. Este resultado representa la extensión en que la empresa se beneficia en términos de dinero, tiempo, esfuerzo o recursos invertidos.

Los dos primeros niveles representan los objetivos inmediatos de la capacitación; los dos últimos representan los resultados a largo plazo (Phillips, 1983).

Aproximación CIRO

Una tercera aproximación general para clasificar tipos de evaluación proviene de Warr, Bird y Rockham. Esta aproximación, más bien única ha sido utilizada en Europa y tiene una extensión más amplia del término “evaluación”.

Se definen cuatro categorías generales de estudios de evaluación. Ellas conforman la palabra CIRO.

a.- Evaluación del Contexto
b.- Evaluación del Imput (entrada)
c.- Evaluación de la Reacción
d.- Evaluación del Outcome (resultado)

a.- Evaluación del Contexto: esto incluye el obtener y usar información acerca de la situación operacional actual para determinar las necesidades y objetivos de la capacitación. Esta evaluación determina si la capacitación es necesaria. Durante este proceso, tres tipos de objetivos pueden ser evaluados:

1.- Objetivos finales: la deficiencia particular de la empresa el programa eliminará.

2.- Objetivos intermedios: los cambios en el comportamiento de los empleados en el trabajo que serán necesarios para que los objetivos finales sean alcanzados.

3.- Objetivos inmediatos: los nuevos conocimientos, destrezas o actitudes que los empleados deben adquirir para que cambien la conducta que se requiere para alcanzar los objetivos intermedios.

La evaluación del contexto consiste en recolectar información acerca de una deficiencia en la ejecución o desempeño y analizar para establecer las necesidades de desarrollo del recurso humano. Sobre la base de esos descubrimientos, se debería fijar objetivos en los tres niveles.

b.- Evaluación del Input: consiste en analizar los recursos disponibles y determinar cómo pueden ser desplegados de manera que exista una máxima probabilidad de alcanzar los objetivos deseados. Factores tales como el presupuesto y requerimientos administrativos pueden limitar las opciones disponibles. Así esta evaluación se refiere al proceso de recolectar evidencia y utilizarla para decidir en los métodos de desarrollo del recurso humano.

c.- Evaluación de la Reacción: consiste en obtener y utilizar información acerca de la reacción de los participantes con el fin de mejorar los procesos de desarrollo del recurso humano. Lo especial de este tipo de evaluación es que se basa en los informes de tipo subjetivo de los participantes y sus visiones pueden llegar a ser extremadamente útiles si son recolectados en una forma sistemática.

d.- Evaluación del Outcome: consiste en obtener y utilizar información acerca de los resultados del desarrollo del recurso humano con el objeto de mejorar futuros programas. Esta es la parte más importante de la evaluación. Si la evaluación de resultados requiere ser exitosa, es necesaria una preparación cuidadosa antes que comience el programa (Phillips, 1983).

Aproximación del Instituto Saratoga

El instituto Saratoga ha desarrollado cuatro niveles de evaluación de la capacitación. Similar al modelo de Kirkpatrick, esta aproximación evalúa los siguientes niveles:

a.- Satisfacción de la Capacitación: grado en el cual los participantes están satisfechos con la capacitación recibida.

b.- Cambio de Aprendizaje: el aprendizaje real que ha tenido lugar, medidos con instrumentos pre y post curso.

c.- Cambio de Conducta: el cambio de la conducta en el puesto de trabajo como resultado del programa de capacitación.

d.- Cambio Organizacional: los mejoramientos en la empresa como resultado de los programas de capacitación, medidos en términos cuantitativos (Phillips, 1983).

Modelo CIPP

Otro modelo que está adquiriendo gran relevancia y utilidad en distintas empresas es el Modelo CIPP. Este modelo, al igual que la mayoría, considera cuatro niveles de evaluación:

a.- Contexto
b.- Input (entrada)
c.- Proceso
d.- Producto

a.- Evaluación del Contexto: define el medio ambiente, identifica necesidades y oportunidades y diagnostica problemas específicos. Un buen ejemplo de este tipo de evaluación es una detección de necesidades.

b.- Evaluación del Input: entrega información para determinar cómo utilizar recursos para alcanzar los objetivos del programa. Es utilizado para decidir si realmente es necesaria una ayuda externa y para ayudar a determinar estrategias generales para planificar y diseñar el programa. Los resultados de la evaluación del input son generalmente apreciados en políticas, presupuestos, horarios, propuestas y procedimientos.

c.- Evaluación del Proceso: entrega retroalimentación a los responsables de la implementación. Es lo que guía la implementación del programa, entrega información útil para la toma de decisiones durante la implementación, y describe lo que realmente ocurre.

d.- Evaluación del Producto: mide e interpreta el cumplimiento de los objetivos. La evaluación a este nivel puede llevarse a cabo durante y después del programa (Phillips, 1983).

Describir cinco modelos distintos de evaluación invita a confusión. Existen muchos otros modelos que en su mayoría son variaciones de los recién mencionados. Lo difícil es saber cuál es el mejor. Sin embargo, no existe una respuesta correcta a esta pregunta. Lo que es mejor para una empresa puede no ser el más adecuado para otra. Lo más importante es seleccionar un modelo alrededor del cual la empresa este dispuesta a basar su evaluación.

Los modelos presentados por Kirkpatrick, AT&T, Instituto de Saratoga son muy similares. Aunque las palabras difieren, ellos se basan en la reacción o satisfacción en el primer nivel; el aprendizaje o logros, en el segundo nivel; conducta o desempeño en el puesto de trabajo, en el tercer nivel; y resultados de negocios o resultados finales, en el cuarto nivel.

Considerando lo anterior, creo que lo más adecuado para el presente estudio es besarse en el modelo planteado por Kirkpatrick. Esto es porque dicho modelo es un buen representante de todos los modelos revisados y se aplica a las políticas y objetivos de la empresa en la cual se aplicará este estudio.

Propuesta de KIRKPATRICK

El modelo de evaluación de Kirkpatrick es considerado como uno de los más populares para la elaboración del proceso de evaluación. Fue elaborado en 1959 por Donald Kirkpatrick, antiguo profesor en la Universidad de Wisconsin. Hoy día, un buen número de administradores de recursos humanos y de profesionales de la formación usan este modelo como base para elaborar sus propias estrategias de evaluación de la formación.

Probablemente el marco de trabajo más conocido para clasificar áreas de evaluación proviene de Donald Kirkpatrick quien basado en las teorías conductistas como la de skinner y otros de esta misma línea, plantea cuatro etapas dentro del proceso de capacitación. Kirkpatrick parte de la definición de aprendizaje siguiente: “para que aya aprendizaje debe producirse cambio de conducta”, aunque él además toma algunos conceptos de la teoría cognitiva. luego entonces podemos decir que la metodología planteada, propuesta por Kirkpatrick se basa en las teorías del aprendizaje cognitivo y teorías conductistas. En su modelo, él desarrolló un marco de trabajo para ayudar a determinar qué datos debían ser recolectados. Su esquema nomína cuatro niveles de evaluación y responde cuatro preguntas de importancia:

NIVEL PREGUNTA
1.- Reacción ¿Les agradó el programa a los participantes?

2.- Aprendizaje (aplicación ¿Qué aprendieron los participante del programa?

3.- Actitud ¿Cambiaron de conducta con el aprendizaje?

4.- Resultados ¿El cambio de conducta se reflejó en la empresa?
(Phillips, 1983).

A.- Nivel 1: Reacción: “el grado en que los participantes disfrutaron del programa de capacitación”

Este nivel incluye la primera impresión de los participantes a cerca del programa evaluando los materiales, el instructor, la metodología y el contenidos.

La reacción puede definirse como “el grado en que los participantes disfrutaron del programa de capacitación”. Por lo que se refiere a la reacción, evaluación es lo mismo que medir los sentimientos de los participantes. Debido a que en esta fase la evaluación no mide ningún aprendizaje, es más fácil (Craig y Brittel, 1974). Uno de los instrumentos más utilizados para medir este nivel es el cuestionario. Es importante tener en cuenta los siguientes puntos al entender la reacción:

a.- Determinar lo que se quiere investigar.
b.- Usar una hoja escrita referente a lo que se investiga.
c.- Diseñar el cuestionario para que las respuestas sea tabulables y cuantificables.
d.- Hacer cuestionarios anónimos.
e.- Permitir observaciones de los participantes (Craig y Bittel, 1974).

Como beneficios de la evaluación de este nivel, se pueden mencionar:
1.- Mide la satisfacción del participante o “cliente”.
2.- Una evaluación de buena calidad de la reacción provee información significativa que puede utilizarse para tomar decisiones respecto a:
- El contenido del material expuesto en el curso.
- La metodología enseñanza – aprendizaje
- La conducción de la acción de capacitación.
3.- El volumen de evaluaciones de reacción habitualmente hechas durante en período extenso de tiempo da la oportunidad de obtener una importante cantidad de información de buena calidad acerca de la opinión que los participantes tuvieron del curso.
4.- Este nivel es el nivel de evaluación que implica bajos costos.
Como limitaciones de la evaluación de este nivel, se puede mencionar:
1.- Los beneficios obtenidos son reducidos cuando las evaluaciones de reacción no están hecha a la medida para cada acción de capacitación y la tabulación no incluye todos los datos.
2.- No hay necesariamente una correlación entre el grado de satisfacción con una experiencia de aprendizaje y el uso de las habilidades en el trabajo: por lo tanto este nivel no puede utilizarse para medir otros resultados (Gaines, 1993).

B.- Nivel 2: Aprendizaje

Este nivel tiene que ver con la medición del aprendizaje de principios, hechos, técnicas y destrezas presentadas en el programa. Es más difícil medir que la reacción. Las medidas deberían ser objetivas e incluir indicadores cuantificables de cómo los participantes entendieron y absorbieron el contenido. Existen muchas mediciones distintas de aprendizaje, incluyendo pruebas de papel y lápiz, curvas de aprendizaje, práctica de destrezas y simulaciones del trabajo (Phillips, 1983).

En este nivel se necesita más trabajo para planear el procedimiento de evaluación, para analizar los datos y para interpretar los resultados. Siempre que sea posible, el encargado de la evaluación debería diseñar sus propios procedimientos de acuerdo con sus propias necesidades. Es más fácil medir el aprendizaje cuando lo que se ha tratado de enseñar son técnicas. En el caso de cursos que pretenden enseñar principios, ideas o hechos, es aconsejable usar pruebas escritas. Siempre que existan pruebas estandarizadas que llenen nuestras necesidades, será más fácil usarlas. Sin embargo, en estos programas no siempre es posible encontrar una prueba estandarizada y el capacitador tendrá que ser muy hábil e ingenioso para crear su propio instrumento evaluativo (Craig y Bittel, 1974).

Es importante tener en cuenta los siguientes puntos al evaluar en nivel de aprendizaje:

1.- El aprendizaje de cada participante debe ser medido de manera que se puedan determinar cuantitativamente los resultados.
2.- En algunos casos, puede hacerse necesario evaluar antes y después del entrenamiento para poder saber cuál es el resultado del programa.
3.- Debe medirse el aprendizaje tan objetivamente como sea posible.
4.- Siempre que se pueda, será conveniente tener un grupo control que haya recibido la capacitación (con la metodología tradicional), para compararlo con el grupo experimental capacitado (que recibió la capacitación con metodología tecnologizada).
5.- Siempre que sea posible, habrá que organizar estadísticamente los resultados de la evaluación para poder probar la diferencia de aprendizaje en cuanto a su correlación y niveles de confiabilidad (Caig y Bittel, 1974).

El aprendizaje se evalúa generalmente sobre la base de pruebas de conocimientos, las que deben tener una serie de preguntas que permitan captar si se lograron o no los objetivos pedagógicos de la capacitación. Se recomienda emplear preguntas cerradas de tipo elección múltiple u otras que permitan una correlación de carácter más objetivo. Cada una de estas preguntas deberá ser ponderada según la importancia que tenga dentro del contexto general.
Otros métodos sugeridos son:
a.- Analizar el desempeño del participante en la clase misma. Permite una medición objetiva de lo que cada trabajador ha asimilado, Es más aconsejable para medir habilidades (Gili, 1982).

b.- Pruebas escritas. En el caso de los cursos de capacitación que pretenden enseñar principios, hechos o ideas más que técnicas, es más fácil evaluar el aprendizaje. El modo más común de evaluar en este caso es la prueba escrita. Es posible adquirir pruebas estandarizadas para medir cierto tipo de aprendizaje, pero en la mayoría de los casos, el encargado de capacitación tiene que hacer sus propias pruebas. Es necesario orientar la evaluación sistemáticamente y utilizar los auxiliares de la estadística. Es muy recomendable hacer pruebas antes y después del curso de capacitación para saber, hasta cierto punto, cuáles han sido los logros de la capacitación (Caig y Bittel, 1974).

Como beneficios de la evaluación de este nivel se puede mencionar:

1.- Actúa como una forma de asegurar la calidad. Los resultados de las evaluaciones del aprendizaje pueden asegurar que: el
Los objetivos de aprendizaje se logran independientemente de quién conduce la acción de capacitación
2.- Los resultados pueden usarse para mejorar la calidad del diseño y de la metodología que se use para la entrega de la capacitación.
3.- Los resultados pueden usarse para retroalimentación acerca de las fortalezas y en aspectos en donde sea necesario para el participante.
4.- Las pruebas que se administran con fines diagnósticos pueden utilizarse para mejorar la acción de capacitación en tiempo real, es decir, mientras se está entregando.

Como limitantes de la evaluación de este nivel, se puede mencionar que:

a.- Algunas personas se resisten a ser “puestas a prueba”.
b.- El buen diseñador de pruebas de lápiz y papel requiere un alto grado de habilidad y un conocimiento profundo del contenido.
c.- El diseñador de las pruebas de rendimiento requiere habilidad conocimiento profundo del contenido y observadores avezados para evaluar la calidad del rendimiento (Gaines, 1993).

C.- Nivel 3: Actitud

En esta instancia se mide si realmente ha habido un cambio de conducta del trabajador en el desarrollo de su actividad. Esta modalidad de evaluación permite comprobar si los trabajadores capacitados han modificado actitudes anteriores después de lo aprendido (Gili, 1982).

Este nivel hace referencia a la ejecución de la conducta enseñada en el lugar de trabajo.

Evaluaciones a este nivel incluyen:
- observaciones de supervisores, pares y subordinados del participante.
- Comparaciones estadísticas
- Seguimiento a corto y mediano plaza (Phillips, 1983).

El procedimiento para evaluar los resultados de un curso en cuanto a los cambios de actitud es muy complicado, pero es necesario si se requiere optimizar los programas e incrementar sus beneficios, además de lograr que la alta gerencia conozca esos beneficios (Craig y Bittle, 1974).

Es importante tener en cuenta los siguientes aspectos, al evaluar el nivel de actitud:
1.-Debería hacerse una estimación sistemática de la realización del trabajo antes y después de la capacitación.
2.-La estimación del desempeño de trabajo debería hacerse uno o varios de los siguientes grupos.

Personas que reciben capacitación con métodos tradicionales versus personas que reciben capacitación con métodos tecnologizados.
- Su supervisor
- Sus subordinados
- Las personas que hacen el mismo trabajo

3.- Debería hacerse un análisis estadístico para poder comparar los desempeños del trabajador capacitado con método tradicional versus trabajador capacitado con método tecnologizado.

4.- La estimulación del desempeño del trabajo después de la capacitación debería hacerse por lo menos después de un período de tiempo adecuado de manera que los capacitados hayan tenido oportunidad de practicar lo que han aprendido.

5.- Se recomienda utilizar un grupo control, que reciba capacitación con método tradicional (presencial).

El propósito general al medir el nivel de actitud es determinar si los participantes han transferido sus puesto de trabajo, las habilidades y el conocimiento adquirido en una acción de capacitación.
Como beneficios de la evaluación de este nivel se pueden mencionar:

1.- Determinar si la capacitación ha producido diferencias y ver cual de los dos tipos de capacitación (presencial/tecnologizada) es más eficiente y cual vale más la inversión.

2.- Provee información que puede ser utilizada para:

- modificar las acciones de capacitación
- modificar en ambiente de trabajo para que apoye la transferencia de habilidades.
- Cambiar definitivamente la metodología de la capacitación
- Dejar de hacer las acciones de capacitación porque no se está obteniendo retorno.

Como limitantes de la evaluación de este nivel se puede mencionar:
a.- Es más demorosa que las anteriores.
b.- Se requiere mayor habilidad para diseñar un instrumento de evaluación, administrarlo e interpretar sus resultados (Gaines 1993).

D.- Nivel Resultados:

Las evaluaciones a este nivel relacionan los resultados del programa a los mejoramientos de la empresa. Los resultados de un programa de capacitación se pueden expresar en términos de resultados como: reducción de cambios de personal, reducción de costos, incremento de eficiencia, reducción de quejas de los clientes, aumento de calidad y cantidad de producción, o mejoramiento de la motivación, que se espera provocará los anteriores resultados.

La evaluación de programas en cuanto a los resultados progresa muy lentamente. En los casos en que los objetivos de los cursos son tan específicos como la reducción de costos, de accidentes y quejas, los resultados son más obvios. La diferencia entre el estado de cosas entes y después del programa se atribuyen generalmente al programa, aunque haya influencia de otros factores (Craig y Bittel, 1974).

Sería mejor evaluar los programas directamente en cuanto a sus resultados. Sin embargo, hay muchos factores que hacen esto muy difícil, sino imposible, en muchos tipos de programa de capacitación. Por ello se recomienda a los encargados de capacitación evaluar primero en cuanto a la reacción, aprendizaje, y el cambio de actitud.

El propósito de la evaluación del nivel de resultado, es determinante en el impacto operacional que ha producido una acción de capacitación. Si el impacto puede expresarse en dinero, se puede identificar el retorno sobre la inversión (Gaines, 1993).

El proceso típico usado para administrarlo debe ser realizado en conjunto con una del nivel 3. Esta determina el cambio en el desempeño; una revisión de las cifras operacionales identifica cómo ha impactado este cambio en el desempeño y en los indicadores operacionales (Gaines, 1993).

Al evaluar el nivel de resultados se prueba claramente si una acción de capacitación ha sido una inversión o un gasto. Los datos de este nivel, a su vez, entregan a la gerencia información de capacitación en términos de negocios, que son términos que los encargados de administrar los recursos financieros entienden y respetan.

Además de las limitaciones señaladas para el nivel de resultados de la evaluación, este nivel requiere establecer una relación causal entre el desempeño logrado durante la capacitación y los indicadores operacionales, esto es, el trabajo entes del curso y el desempeño después del programa de capacitación (Gaines, 1993).

Es importante analizar la capacitación en su relación costo – beneficio. Esta razón costo/beneficio o ROI, se ha definido como una razón numérica, en la cual el valor en dinero de los resultados es comparado con el valor en dinero de los costos requeridos para producir los resultados.

Sólo en los últimos años se ha insistido en la importancia de analizar la capacitación en su relación costo/beneficio. Lo frecuente ha sido abordar desde una perspectiva macrosocial, vale decir, cual es el costo de la inversión en el ámbito nacional. Son muy escasas las experiencias que existen en Chile para medir su costo al interior de una empresa. A primera vista parece sencillo calcular el costo/beneficio, pero su aplicación es bastante compleja y exige rigor en la exactitud de los datos que se señalen.

Con los datos totales acerca de los costos que la capacitación implica y con los datos acerca de los beneficios que esta proporciona a la empresa, es posible calcular la rentabilidad de la capacitación, según la formula: Rentabilidad de la capacitación es igual a los beneficios de la capacitación dividido por los costos de la misma (Gili, 1982).

Bc
Rc = _______________________
Cc

En algunos estudios se define como beneficio económico de la capacitación la disminución de las faltas o los errores que los trabajadores cometen en sus ocupaciones. Para ello es necesario determinar, previo al proceso de enseñanza – aprendizaje, el costo de los errores sin capacitación para posteriormente poder comparar éstos con el costo de los errores sin capacitación (Gili, 1982).

Al determinar los costos es importante considerar que las actividades de capacitación demandan costos directos e indirectos. Los costos directos corresponden a todos los costos asociados directamente con el aprendizaje: sueldos y beneficios del instructor, honorarios del relator, materiales del curso, apoyo logístico, entre otros.

Los costos indirectos corresponden a los costos en los cuales se incurre como apoyo al esfuerzo al aprendizaje, pero que no puede asignarse directamente a ninguna sesión de capacitación en particular; tiempo requerido en reuniones para planificar las acciones de capacitación y apoyo administrativo a la función de capacitación, costo de desarrollo del curso o de compra del seminario, correo, envío de materiales, teléfono, evaluación de la capacitación, entre otros. Además de los costos directos, se agrega un diez por ciento sobre los costos directos e indirectos como costos generales, en los cuales se incurre incidentalmente en la función de capacitación (servicios de apoyo organizacional general, uso de equipos o espacio propio). Por último existe un tipo de costo que corresponden a la compensación de los participantes, es decir costos que reflejan el tiempo de los participantes durante su aprendizaje (sueldos y beneficios del participante mientras no está trabajando) (Gaines, 1993).

En resumen, los costos totales de la capacitación corresponden a los costos, indirectos, más los costos generales, más la compensación de los participantes.

Pro otra parte, los beneficios de las actividades de capacitación corresponden a la rentabilidad que reportan o devuelven en un determinado período de tiempo, traducido en valores cuantitativos expresados en dinero.

Entre los beneficios que las acciones de capacitación producen, existen algunos que son posibles de medir a través del rendimiento de la producción, del control de calidad y del tiempo destinado a realizar un determinado trabajo, entre otros. Además, existen otros beneficios no tan fáciles de medir, muchas veces intangibles, como son todos aquellos de carácter cualitativo que dicen relación con el desarrollo del trabajador como persona (modificaciones de sus valores, desarrollo de su personalidad, adquisición de nuevos hábitos y costumbres, mejor compensación de sus roles) y del desarrollo de la organización (clima laboral, relaciones interpersonales) (Gili, 1982).

Concepto de Transferencia y Eficacia de KIRKPATRICK
Nos vamos a referir al tercer nivel de evaluación del modelo de Kirkpatrick.
Cuando conectamos el concepto de formación con el de transferencia, el punto de vista está en la consecución de un aprendizaje efectivo y sistematizado.
Los programas de entrenamiento y capacitación se diseñan con un propósito claro: conseguir que el personal sea eficiente en los cometidos y tareas que tiene encomendados o se le van a encomendar. No solo tiene que "saber" sino que también tiene que "saber hacer" en el entorno laboral. El desempeño en el aula es solo un precedente de lo que se quiere obtener más tarde.
Cada vez es más urgente el establecer una conexión operativa entre el concepto de Formación y el de Transferir.

Como contraste, la gran mayoría de los programas de formación se limitan a garantizar una entrega correcta del producto. El asesoramiento que facilite el transferir de lo aprendido suele brillar por su ausencia en las facturas abonadas. Una buena parte de los compradores de formación se han comportado como clientes ingenuos. Han adquirido productos sin servicio post-venta.
Por medio de la formación podemos conseguir que una persona no competente y por lo tanto, no deseada, se transforme en una persona competente deseada (en las políticas de la empresa: orientadas a resultados, orientadas a la satisfacción de los empleados y orientadas a los clientes).
La formación es una tecnología que permite obtener lo que se pretende, permite conseguir objetivos.
La transferencia de la formación es el traslado de los contenidos aprendidos al puesto de trabajo. Hay transferencia cuando: se aplica lo aprendido y se utiliza efectiva y regularmente en el puesto de trabajo.

¿Cuándo ha de comenzar el análisis del transfer? En la concepción clásica de la Formación "cuando ha concluido el curso". En una concepción de la Formación centrada en el Transferir "cuando se está impartiendo el curso". Ambas concepciones coinciden en afirmar que el seguimiento ha de efectuarse transcurrido algún tiempo. Ahora bien, la concepción centrada en el transferir pone el énfasis en la línea directa y la labor de tutoría. El punto de vista está claro: el personal tiene que saber hacer y poder hacer. Se asegura así una formación continuada.