Diseño de la Evaluación

Los objetivos formulados en la programación de la capacitación y los objetivos específicos de cada programa de curso constituyen la base de cualquier diseño de evaluación, Los objetivos establecidos en el programa deben recoger los motivos que determinan la acción de capacitación y transformarlos en una acción concreta, evaluable.

Con relación a lo anterior, Pierre Drouet señala que a través de los diseños de evaluación es posible:
- apreciar los resultados
- mejorar el rendimiento
- mejorar el comportamiento de los trabajadores
- ofrecer una información más eficaz
- reducir costos
- corregir a tiempo las acciones
- fundamentar nuevas inversiones
- mejorar la programación
- motivar a todos los trabajadores
- poner de manifiesto las insuficiencias
- apreciar nuevas técnicas (Gili, 1982).

Se han mencionado algunas contribuciones de la Evaluación de la Capacitación. Por un lado, puede servir como una técnica de diagnóstico que permita la revisión de programas para que éstos logren el gran número de metas y objetivos. La información puede ser utilizada para seleccionar o revisar programas, para determinar si a la persona les gustó el programa, si aprendieron y si afectó positivamente su desempeño. Por otra parte, la buena información de la evaluación puede demostrar la utilidad de la actividad de capacitar.

Aproximaciones a los Distintos Sistemas de Evaluación de la Capacitación

La información recogida puede ser agrupada en distintas categorías o diferentes matrices. Se presentará a continuación, un resumen de cuatro modelos de evaluación bien conocidos que proporcionan un contexto para la concepción y utilización de instrumentos conducentes a determinar la efectividad de la capacitación para los resultados de la empresa y profundizaremos en el modelo de Kirkpatrick.

Aproximación de Bell System

Una aproximación levemente diferente fue desarrollada como resultado de un estudio realizado en la empresa AT&T y Bell System. Concluyeron cuatro niveles de evaluación:

a.- Resultados de Reacción
b.- Resultados de Capacitación
c.- Resultados de Aplicación
d.- Resultados de Valor

a.- Resultados de Reacción: Se refiere a las opiniones de los participantes del programa como un todo o como componentes específicos (contenidos, materiales, métodos, actividades). En otras palabras ¿Aceptaron ellos el programa?.

b.- Resultados de Capacitación: esto cubre lo que se espera que los participantes sepan, piensen, hagan o produzcan al término del programa.

C.- Resultados de Aplicación: esto incluye lo que los participantes saben, hacen o producen en su puesto de trabajo producto del programa.

d.- Resultados de Valor: este es el resultado más significativo debido a que muestra el valor de la capacitación con relación a su costo. Este resultado representa la extensión en que la empresa se beneficia en términos de dinero, tiempo, esfuerzo o recursos invertidos.

Los dos primeros niveles representan los objetivos inmediatos de la capacitación; los dos últimos representan los resultados a largo plazo (Phillips, 1983).

Aproximación CIRO

Una tercera aproximación general para clasificar tipos de evaluación proviene de Warr, Bird y Rockham. Esta aproximación, más bien única ha sido utilizada en Europa y tiene una extensión más amplia del término “evaluación”.

Se definen cuatro categorías generales de estudios de evaluación. Ellas conforman la palabra CIRO.

a.- Evaluación del Contexto
b.- Evaluación del Imput (entrada)
c.- Evaluación de la Reacción
d.- Evaluación del Outcome (resultado)

a.- Evaluación del Contexto: esto incluye el obtener y usar información acerca de la situación operacional actual para determinar las necesidades y objetivos de la capacitación. Esta evaluación determina si la capacitación es necesaria. Durante este proceso, tres tipos de objetivos pueden ser evaluados:

1.- Objetivos finales: la deficiencia particular de la empresa el programa eliminará.

2.- Objetivos intermedios: los cambios en el comportamiento de los empleados en el trabajo que serán necesarios para que los objetivos finales sean alcanzados.

3.- Objetivos inmediatos: los nuevos conocimientos, destrezas o actitudes que los empleados deben adquirir para que cambien la conducta que se requiere para alcanzar los objetivos intermedios.

La evaluación del contexto consiste en recolectar información acerca de una deficiencia en la ejecución o desempeño y analizar para establecer las necesidades de desarrollo del recurso humano. Sobre la base de esos descubrimientos, se debería fijar objetivos en los tres niveles.

b.- Evaluación del Input: consiste en analizar los recursos disponibles y determinar cómo pueden ser desplegados de manera que exista una máxima probabilidad de alcanzar los objetivos deseados. Factores tales como el presupuesto y requerimientos administrativos pueden limitar las opciones disponibles. Así esta evaluación se refiere al proceso de recolectar evidencia y utilizarla para decidir en los métodos de desarrollo del recurso humano.

c.- Evaluación de la Reacción: consiste en obtener y utilizar información acerca de la reacción de los participantes con el fin de mejorar los procesos de desarrollo del recurso humano. Lo especial de este tipo de evaluación es que se basa en los informes de tipo subjetivo de los participantes y sus visiones pueden llegar a ser extremadamente útiles si son recolectados en una forma sistemática.

d.- Evaluación del Outcome: consiste en obtener y utilizar información acerca de los resultados del desarrollo del recurso humano con el objeto de mejorar futuros programas. Esta es la parte más importante de la evaluación. Si la evaluación de resultados requiere ser exitosa, es necesaria una preparación cuidadosa antes que comience el programa (Phillips, 1983).

Aproximación del Instituto Saratoga

El instituto Saratoga ha desarrollado cuatro niveles de evaluación de la capacitación. Similar al modelo de Kirkpatrick, esta aproximación evalúa los siguientes niveles:

a.- Satisfacción de la Capacitación: grado en el cual los participantes están satisfechos con la capacitación recibida.

b.- Cambio de Aprendizaje: el aprendizaje real que ha tenido lugar, medidos con instrumentos pre y post curso.

c.- Cambio de Conducta: el cambio de la conducta en el puesto de trabajo como resultado del programa de capacitación.

d.- Cambio Organizacional: los mejoramientos en la empresa como resultado de los programas de capacitación, medidos en términos cuantitativos (Phillips, 1983).

Modelo CIPP

Otro modelo que está adquiriendo gran relevancia y utilidad en distintas empresas es el Modelo CIPP. Este modelo, al igual que la mayoría, considera cuatro niveles de evaluación:

a.- Contexto
b.- Input (entrada)
c.- Proceso
d.- Producto

a.- Evaluación del Contexto: define el medio ambiente, identifica necesidades y oportunidades y diagnostica problemas específicos. Un buen ejemplo de este tipo de evaluación es una detección de necesidades.

b.- Evaluación del Input: entrega información para determinar cómo utilizar recursos para alcanzar los objetivos del programa. Es utilizado para decidir si realmente es necesaria una ayuda externa y para ayudar a determinar estrategias generales para planificar y diseñar el programa. Los resultados de la evaluación del input son generalmente apreciados en políticas, presupuestos, horarios, propuestas y procedimientos.

c.- Evaluación del Proceso: entrega retroalimentación a los responsables de la implementación. Es lo que guía la implementación del programa, entrega información útil para la toma de decisiones durante la implementación, y describe lo que realmente ocurre.

d.- Evaluación del Producto: mide e interpreta el cumplimiento de los objetivos. La evaluación a este nivel puede llevarse a cabo durante y después del programa (Phillips, 1983).

Describir cinco modelos distintos de evaluación invita a confusión. Existen muchos otros modelos que en su mayoría son variaciones de los recién mencionados. Lo difícil es saber cuál es el mejor. Sin embargo, no existe una respuesta correcta a esta pregunta. Lo que es mejor para una empresa puede no ser el más adecuado para otra. Lo más importante es seleccionar un modelo alrededor del cual la empresa este dispuesta a basar su evaluación.

Los modelos presentados por Kirkpatrick, AT&T, Instituto de Saratoga son muy similares. Aunque las palabras difieren, ellos se basan en la reacción o satisfacción en el primer nivel; el aprendizaje o logros, en el segundo nivel; conducta o desempeño en el puesto de trabajo, en el tercer nivel; y resultados de negocios o resultados finales, en el cuarto nivel.

Considerando lo anterior, creo que lo más adecuado para el presente estudio es besarse en el modelo planteado por Kirkpatrick. Esto es porque dicho modelo es un buen representante de todos los modelos revisados y se aplica a las políticas y objetivos de la empresa en la cual se aplicará este estudio.