A.- Diagnóstico: Este primer paso del proceso de capacitación lo entenderemos como la necesidad de conocer cuales son los requerimientos reales de capacitación, esto lo podemos plantear a través de una detección de necesidades de capacitación (DNC) o bien a través de los resultados de una evaluación de desempeño de los empleados, de los resultados, de este último podemos obtener información de cómo se hacen o realizan las funciones y tareas de cada cargo, si las carencias están ligadas a la falta de conocimientos, a la falta de desarrollo de habilidades o a una actitud personal de los trabajadores.
B.- Programas de Capacitación: Una vez efectuado el diagnóstico, la detección de necesidades de capacitación y el ordenamiento de las necesidades de capacitación, se realizan entonces su programación. La elaboración de programas de capacitación exige ciertos cuidados, a saber:
- Definición de objetivos de capacitación.
- Establecimientos de criterios de medidas para la evaluación de la capacitación.
- Desarrollo de contenidos de la capacitación.
- Definición de métodos y de materiales de la capacitación.
- Integración del programa de capacitación y de los capacitadores.
C.- Ejecución de la Capacitación: Establecidos los objetivos de la capacitación en función de las necesidades diagnosticadas y elaborado el programa, el siguiente paso es su ejecución. El éxito de ésta depende de varios factores, tales como la adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización, la calidad del material de capacitación prestado, la cooperación de los jefes y directivos de la empresa, la calidad y preparación de los instructores y la calidad de los aprendices.
D.- Evaluación de los resultados de la capacitación: La parte final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos (Chiavenato, 1991).
Al igual que Gili, diversos autores concuerdan que la evaluación puede definirse como un proceso continuo y sistemático que mide los efectos tanto específicos como generales de la capacitación. Determina el grado de congruencia o de discrepancia entre los objetivos de la capacitación y los resultados de las actividades capacitadoras, como una forma de respuesta a las necesidades detectadas. Al mismo tiempo, sostienen que la evaluación de la capacitación detecta el grado de aprendizaje de los participantes, verifica la aplicabilidad de lo enseñado y perfecciona el sistema de capacitación.
Evaluar es una tarea lenta y la amplitud de sus efectos es de compleja medición. Cualquiera sea el tipo de evaluación que se realice, es necesario considerar:
- Para qué se va a evaluar
- Qué se va a evaluar (el plan, el proceso, el producto)
- Qué métodos de evaluación se van a emplear (instrumentos)
- Quiénes van a ser los responsables de la evaluación (Gili, 1982)
Existen diversos motivos para evaluar la capacitación. (Phillips 1983). los resume de la siguiente forma:
1.- Para medir si un programa en realidad está cumpliendo sus objetivos. A menudo, programas de capacitación son llevados a cabo para corregir problemas que no pueden ser corregidos por medio de ella. Una evaluación nos puede entregar información acerca de sí la capacitación era realmente necesaria.
2.- Para identificar fortalezas y debilidades en un proceso de desarrollo de recursos humanos. Para realizar un mejoramiento de un programa, se hace necesario evaluar variables tales como método de presentación, medio ambiente de aprendizaje, contenido del programa, horario, instructor, entre otras. Este es, probablemente, el motivo más común de la evaluación de la capacitación.
3.- Para determinar la relación costo/beneficio de un programa de capacitación. Una razón que toma gran poder para realizar una evaluación es el determinar si realmente un programa justifica el costo. Este aspecto de la evaluación campara el costo del programa con su utilidad o valor.
4.- Para decidir quién debería participar en futuros programas. Una evaluación de seguimiento puede determinar los beneficios de un determinado programa. La comunicación de estos beneficios a futuros participantes del programa puede ayudar a decidir si éstos realmente necesitan ser involucrados en él.
La evaluación de las acciones de capacitación en una empresa es función de la Unidad de Capacitación. Ella debe preocuparse de preparar un equipo dentro del personal de la misma empresa para que cumpla esta función. Se hace necesario y conveniente que a dicho equipo se le otorgue la autonomía e independencia requerida por la labor. De esta manera sus resultados serán más confiables y objetivos. Por otra parte, también existe la posibilidad de contratar entidades externas a la empresa para que lleve a cabo el proceso de evaluación. Una de las ventajas de este modo de operar radica en que existe menor sesgo en las personas encargadas, están libres de prejuicios de todo tipo de relación a la empresa, la unidad de capacitación, el instructor, etc. De este modo, se puede obtener una evaluación de la capacitación realizada en forma objetivo, sin sesgo y por tanto, más confiable.
jueves, 20 de diciembre de 2007
Diseño de la Evaluación
Los objetivos formulados en la programación de la capacitación y los objetivos específicos de cada programa de curso constituyen la base de cualquier diseño de evaluación, Los objetivos establecidos en el programa deben recoger los motivos que determinan la acción de capacitación y transformarlos en una acción concreta, evaluable.
Con relación a lo anterior, Pierre Drouet señala que a través de los diseños de evaluación es posible:
- apreciar los resultados
- mejorar el rendimiento
- mejorar el comportamiento de los trabajadores
- ofrecer una información más eficaz
- reducir costos
- corregir a tiempo las acciones
- fundamentar nuevas inversiones
- mejorar la programación
- motivar a todos los trabajadores
- poner de manifiesto las insuficiencias
- apreciar nuevas técnicas (Gili, 1982).
Se han mencionado algunas contribuciones de la Evaluación de la Capacitación. Por un lado, puede servir como una técnica de diagnóstico que permita la revisión de programas para que éstos logren el gran número de metas y objetivos. La información puede ser utilizada para seleccionar o revisar programas, para determinar si a la persona les gustó el programa, si aprendieron y si afectó positivamente su desempeño. Por otra parte, la buena información de la evaluación puede demostrar la utilidad de la actividad de capacitar.
Aproximaciones a los Distintos Sistemas de Evaluación de la Capacitación
La información recogida puede ser agrupada en distintas categorías o diferentes matrices. Se presentará a continuación, un resumen de cuatro modelos de evaluación bien conocidos que proporcionan un contexto para la concepción y utilización de instrumentos conducentes a determinar la efectividad de la capacitación para los resultados de la empresa y profundizaremos en el modelo de Kirkpatrick.
Aproximación de Bell System
Una aproximación levemente diferente fue desarrollada como resultado de un estudio realizado en la empresa AT&T y Bell System. Concluyeron cuatro niveles de evaluación:
a.- Resultados de Reacción
b.- Resultados de Capacitación
c.- Resultados de Aplicación
d.- Resultados de Valor
a.- Resultados de Reacción: Se refiere a las opiniones de los participantes del programa como un todo o como componentes específicos (contenidos, materiales, métodos, actividades). En otras palabras ¿Aceptaron ellos el programa?.
b.- Resultados de Capacitación: esto cubre lo que se espera que los participantes sepan, piensen, hagan o produzcan al término del programa.
C.- Resultados de Aplicación: esto incluye lo que los participantes saben, hacen o producen en su puesto de trabajo producto del programa.
d.- Resultados de Valor: este es el resultado más significativo debido a que muestra el valor de la capacitación con relación a su costo. Este resultado representa la extensión en que la empresa se beneficia en términos de dinero, tiempo, esfuerzo o recursos invertidos.
Los dos primeros niveles representan los objetivos inmediatos de la capacitación; los dos últimos representan los resultados a largo plazo (Phillips, 1983).
Aproximación CIRO
Una tercera aproximación general para clasificar tipos de evaluación proviene de Warr, Bird y Rockham. Esta aproximación, más bien única ha sido utilizada en Europa y tiene una extensión más amplia del término “evaluación”.
Se definen cuatro categorías generales de estudios de evaluación. Ellas conforman la palabra CIRO.
a.- Evaluación del Contexto
b.- Evaluación del Imput (entrada)
c.- Evaluación de la Reacción
d.- Evaluación del Outcome (resultado)
a.- Evaluación del Contexto: esto incluye el obtener y usar información acerca de la situación operacional actual para determinar las necesidades y objetivos de la capacitación. Esta evaluación determina si la capacitación es necesaria. Durante este proceso, tres tipos de objetivos pueden ser evaluados:
1.- Objetivos finales: la deficiencia particular de la empresa el programa eliminará.
2.- Objetivos intermedios: los cambios en el comportamiento de los empleados en el trabajo que serán necesarios para que los objetivos finales sean alcanzados.
3.- Objetivos inmediatos: los nuevos conocimientos, destrezas o actitudes que los empleados deben adquirir para que cambien la conducta que se requiere para alcanzar los objetivos intermedios.
La evaluación del contexto consiste en recolectar información acerca de una deficiencia en la ejecución o desempeño y analizar para establecer las necesidades de desarrollo del recurso humano. Sobre la base de esos descubrimientos, se debería fijar objetivos en los tres niveles.
b.- Evaluación del Input: consiste en analizar los recursos disponibles y determinar cómo pueden ser desplegados de manera que exista una máxima probabilidad de alcanzar los objetivos deseados. Factores tales como el presupuesto y requerimientos administrativos pueden limitar las opciones disponibles. Así esta evaluación se refiere al proceso de recolectar evidencia y utilizarla para decidir en los métodos de desarrollo del recurso humano.
c.- Evaluación de la Reacción: consiste en obtener y utilizar información acerca de la reacción de los participantes con el fin de mejorar los procesos de desarrollo del recurso humano. Lo especial de este tipo de evaluación es que se basa en los informes de tipo subjetivo de los participantes y sus visiones pueden llegar a ser extremadamente útiles si son recolectados en una forma sistemática.
d.- Evaluación del Outcome: consiste en obtener y utilizar información acerca de los resultados del desarrollo del recurso humano con el objeto de mejorar futuros programas. Esta es la parte más importante de la evaluación. Si la evaluación de resultados requiere ser exitosa, es necesaria una preparación cuidadosa antes que comience el programa (Phillips, 1983).
Aproximación del Instituto Saratoga
El instituto Saratoga ha desarrollado cuatro niveles de evaluación de la capacitación. Similar al modelo de Kirkpatrick, esta aproximación evalúa los siguientes niveles:
a.- Satisfacción de la Capacitación: grado en el cual los participantes están satisfechos con la capacitación recibida.
b.- Cambio de Aprendizaje: el aprendizaje real que ha tenido lugar, medidos con instrumentos pre y post curso.
c.- Cambio de Conducta: el cambio de la conducta en el puesto de trabajo como resultado del programa de capacitación.
d.- Cambio Organizacional: los mejoramientos en la empresa como resultado de los programas de capacitación, medidos en términos cuantitativos (Phillips, 1983).
Modelo CIPP
Otro modelo que está adquiriendo gran relevancia y utilidad en distintas empresas es el Modelo CIPP. Este modelo, al igual que la mayoría, considera cuatro niveles de evaluación:
a.- Contexto
b.- Input (entrada)
c.- Proceso
d.- Producto
a.- Evaluación del Contexto: define el medio ambiente, identifica necesidades y oportunidades y diagnostica problemas específicos. Un buen ejemplo de este tipo de evaluación es una detección de necesidades.
b.- Evaluación del Input: entrega información para determinar cómo utilizar recursos para alcanzar los objetivos del programa. Es utilizado para decidir si realmente es necesaria una ayuda externa y para ayudar a determinar estrategias generales para planificar y diseñar el programa. Los resultados de la evaluación del input son generalmente apreciados en políticas, presupuestos, horarios, propuestas y procedimientos.
c.- Evaluación del Proceso: entrega retroalimentación a los responsables de la implementación. Es lo que guía la implementación del programa, entrega información útil para la toma de decisiones durante la implementación, y describe lo que realmente ocurre.
d.- Evaluación del Producto: mide e interpreta el cumplimiento de los objetivos. La evaluación a este nivel puede llevarse a cabo durante y después del programa (Phillips, 1983).
Describir cinco modelos distintos de evaluación invita a confusión. Existen muchos otros modelos que en su mayoría son variaciones de los recién mencionados. Lo difícil es saber cuál es el mejor. Sin embargo, no existe una respuesta correcta a esta pregunta. Lo que es mejor para una empresa puede no ser el más adecuado para otra. Lo más importante es seleccionar un modelo alrededor del cual la empresa este dispuesta a basar su evaluación.
Los modelos presentados por Kirkpatrick, AT&T, Instituto de Saratoga son muy similares. Aunque las palabras difieren, ellos se basan en la reacción o satisfacción en el primer nivel; el aprendizaje o logros, en el segundo nivel; conducta o desempeño en el puesto de trabajo, en el tercer nivel; y resultados de negocios o resultados finales, en el cuarto nivel.
Considerando lo anterior, creo que lo más adecuado para el presente estudio es besarse en el modelo planteado por Kirkpatrick. Esto es porque dicho modelo es un buen representante de todos los modelos revisados y se aplica a las políticas y objetivos de la empresa en la cual se aplicará este estudio.
Con relación a lo anterior, Pierre Drouet señala que a través de los diseños de evaluación es posible:
- apreciar los resultados
- mejorar el rendimiento
- mejorar el comportamiento de los trabajadores
- ofrecer una información más eficaz
- reducir costos
- corregir a tiempo las acciones
- fundamentar nuevas inversiones
- mejorar la programación
- motivar a todos los trabajadores
- poner de manifiesto las insuficiencias
- apreciar nuevas técnicas (Gili, 1982).
Se han mencionado algunas contribuciones de la Evaluación de la Capacitación. Por un lado, puede servir como una técnica de diagnóstico que permita la revisión de programas para que éstos logren el gran número de metas y objetivos. La información puede ser utilizada para seleccionar o revisar programas, para determinar si a la persona les gustó el programa, si aprendieron y si afectó positivamente su desempeño. Por otra parte, la buena información de la evaluación puede demostrar la utilidad de la actividad de capacitar.
Aproximaciones a los Distintos Sistemas de Evaluación de la Capacitación
La información recogida puede ser agrupada en distintas categorías o diferentes matrices. Se presentará a continuación, un resumen de cuatro modelos de evaluación bien conocidos que proporcionan un contexto para la concepción y utilización de instrumentos conducentes a determinar la efectividad de la capacitación para los resultados de la empresa y profundizaremos en el modelo de Kirkpatrick.
Aproximación de Bell System
Una aproximación levemente diferente fue desarrollada como resultado de un estudio realizado en la empresa AT&T y Bell System. Concluyeron cuatro niveles de evaluación:
a.- Resultados de Reacción
b.- Resultados de Capacitación
c.- Resultados de Aplicación
d.- Resultados de Valor
a.- Resultados de Reacción: Se refiere a las opiniones de los participantes del programa como un todo o como componentes específicos (contenidos, materiales, métodos, actividades). En otras palabras ¿Aceptaron ellos el programa?.
b.- Resultados de Capacitación: esto cubre lo que se espera que los participantes sepan, piensen, hagan o produzcan al término del programa.
C.- Resultados de Aplicación: esto incluye lo que los participantes saben, hacen o producen en su puesto de trabajo producto del programa.
d.- Resultados de Valor: este es el resultado más significativo debido a que muestra el valor de la capacitación con relación a su costo. Este resultado representa la extensión en que la empresa se beneficia en términos de dinero, tiempo, esfuerzo o recursos invertidos.
Los dos primeros niveles representan los objetivos inmediatos de la capacitación; los dos últimos representan los resultados a largo plazo (Phillips, 1983).
Aproximación CIRO
Una tercera aproximación general para clasificar tipos de evaluación proviene de Warr, Bird y Rockham. Esta aproximación, más bien única ha sido utilizada en Europa y tiene una extensión más amplia del término “evaluación”.
Se definen cuatro categorías generales de estudios de evaluación. Ellas conforman la palabra CIRO.
a.- Evaluación del Contexto
b.- Evaluación del Imput (entrada)
c.- Evaluación de la Reacción
d.- Evaluación del Outcome (resultado)
a.- Evaluación del Contexto: esto incluye el obtener y usar información acerca de la situación operacional actual para determinar las necesidades y objetivos de la capacitación. Esta evaluación determina si la capacitación es necesaria. Durante este proceso, tres tipos de objetivos pueden ser evaluados:
1.- Objetivos finales: la deficiencia particular de la empresa el programa eliminará.
2.- Objetivos intermedios: los cambios en el comportamiento de los empleados en el trabajo que serán necesarios para que los objetivos finales sean alcanzados.
3.- Objetivos inmediatos: los nuevos conocimientos, destrezas o actitudes que los empleados deben adquirir para que cambien la conducta que se requiere para alcanzar los objetivos intermedios.
La evaluación del contexto consiste en recolectar información acerca de una deficiencia en la ejecución o desempeño y analizar para establecer las necesidades de desarrollo del recurso humano. Sobre la base de esos descubrimientos, se debería fijar objetivos en los tres niveles.
b.- Evaluación del Input: consiste en analizar los recursos disponibles y determinar cómo pueden ser desplegados de manera que exista una máxima probabilidad de alcanzar los objetivos deseados. Factores tales como el presupuesto y requerimientos administrativos pueden limitar las opciones disponibles. Así esta evaluación se refiere al proceso de recolectar evidencia y utilizarla para decidir en los métodos de desarrollo del recurso humano.
c.- Evaluación de la Reacción: consiste en obtener y utilizar información acerca de la reacción de los participantes con el fin de mejorar los procesos de desarrollo del recurso humano. Lo especial de este tipo de evaluación es que se basa en los informes de tipo subjetivo de los participantes y sus visiones pueden llegar a ser extremadamente útiles si son recolectados en una forma sistemática.
d.- Evaluación del Outcome: consiste en obtener y utilizar información acerca de los resultados del desarrollo del recurso humano con el objeto de mejorar futuros programas. Esta es la parte más importante de la evaluación. Si la evaluación de resultados requiere ser exitosa, es necesaria una preparación cuidadosa antes que comience el programa (Phillips, 1983).
Aproximación del Instituto Saratoga
El instituto Saratoga ha desarrollado cuatro niveles de evaluación de la capacitación. Similar al modelo de Kirkpatrick, esta aproximación evalúa los siguientes niveles:
a.- Satisfacción de la Capacitación: grado en el cual los participantes están satisfechos con la capacitación recibida.
b.- Cambio de Aprendizaje: el aprendizaje real que ha tenido lugar, medidos con instrumentos pre y post curso.
c.- Cambio de Conducta: el cambio de la conducta en el puesto de trabajo como resultado del programa de capacitación.
d.- Cambio Organizacional: los mejoramientos en la empresa como resultado de los programas de capacitación, medidos en términos cuantitativos (Phillips, 1983).
Modelo CIPP
Otro modelo que está adquiriendo gran relevancia y utilidad en distintas empresas es el Modelo CIPP. Este modelo, al igual que la mayoría, considera cuatro niveles de evaluación:
a.- Contexto
b.- Input (entrada)
c.- Proceso
d.- Producto
a.- Evaluación del Contexto: define el medio ambiente, identifica necesidades y oportunidades y diagnostica problemas específicos. Un buen ejemplo de este tipo de evaluación es una detección de necesidades.
b.- Evaluación del Input: entrega información para determinar cómo utilizar recursos para alcanzar los objetivos del programa. Es utilizado para decidir si realmente es necesaria una ayuda externa y para ayudar a determinar estrategias generales para planificar y diseñar el programa. Los resultados de la evaluación del input son generalmente apreciados en políticas, presupuestos, horarios, propuestas y procedimientos.
c.- Evaluación del Proceso: entrega retroalimentación a los responsables de la implementación. Es lo que guía la implementación del programa, entrega información útil para la toma de decisiones durante la implementación, y describe lo que realmente ocurre.
d.- Evaluación del Producto: mide e interpreta el cumplimiento de los objetivos. La evaluación a este nivel puede llevarse a cabo durante y después del programa (Phillips, 1983).
Describir cinco modelos distintos de evaluación invita a confusión. Existen muchos otros modelos que en su mayoría son variaciones de los recién mencionados. Lo difícil es saber cuál es el mejor. Sin embargo, no existe una respuesta correcta a esta pregunta. Lo que es mejor para una empresa puede no ser el más adecuado para otra. Lo más importante es seleccionar un modelo alrededor del cual la empresa este dispuesta a basar su evaluación.
Los modelos presentados por Kirkpatrick, AT&T, Instituto de Saratoga son muy similares. Aunque las palabras difieren, ellos se basan en la reacción o satisfacción en el primer nivel; el aprendizaje o logros, en el segundo nivel; conducta o desempeño en el puesto de trabajo, en el tercer nivel; y resultados de negocios o resultados finales, en el cuarto nivel.
Considerando lo anterior, creo que lo más adecuado para el presente estudio es besarse en el modelo planteado por Kirkpatrick. Esto es porque dicho modelo es un buen representante de todos los modelos revisados y se aplica a las políticas y objetivos de la empresa en la cual se aplicará este estudio.
Propuesta de KIRKPATRICK
El modelo de evaluación de Kirkpatrick es considerado como uno de los más populares para la elaboración del proceso de evaluación. Fue elaborado en 1959 por Donald Kirkpatrick, antiguo profesor en la Universidad de Wisconsin. Hoy día, un buen número de administradores de recursos humanos y de profesionales de la formación usan este modelo como base para elaborar sus propias estrategias de evaluación de la formación.
Probablemente el marco de trabajo más conocido para clasificar áreas de evaluación proviene de Donald Kirkpatrick quien basado en las teorías conductistas como la de skinner y otros de esta misma línea, plantea cuatro etapas dentro del proceso de capacitación. Kirkpatrick parte de la definición de aprendizaje siguiente: “para que aya aprendizaje debe producirse cambio de conducta”, aunque él además toma algunos conceptos de la teoría cognitiva. luego entonces podemos decir que la metodología planteada, propuesta por Kirkpatrick se basa en las teorías del aprendizaje cognitivo y teorías conductistas. En su modelo, él desarrolló un marco de trabajo para ayudar a determinar qué datos debían ser recolectados. Su esquema nomína cuatro niveles de evaluación y responde cuatro preguntas de importancia:
NIVEL PREGUNTA
1.- Reacción ¿Les agradó el programa a los participantes?
2.- Aprendizaje (aplicación ¿Qué aprendieron los participante del programa?
3.- Actitud ¿Cambiaron de conducta con el aprendizaje?
4.- Resultados ¿El cambio de conducta se reflejó en la empresa?
(Phillips, 1983).
A.- Nivel 1: Reacción: “el grado en que los participantes disfrutaron del programa de capacitación”
Este nivel incluye la primera impresión de los participantes a cerca del programa evaluando los materiales, el instructor, la metodología y el contenidos.
La reacción puede definirse como “el grado en que los participantes disfrutaron del programa de capacitación”. Por lo que se refiere a la reacción, evaluación es lo mismo que medir los sentimientos de los participantes. Debido a que en esta fase la evaluación no mide ningún aprendizaje, es más fácil (Craig y Brittel, 1974). Uno de los instrumentos más utilizados para medir este nivel es el cuestionario. Es importante tener en cuenta los siguientes puntos al entender la reacción:
a.- Determinar lo que se quiere investigar.
b.- Usar una hoja escrita referente a lo que se investiga.
c.- Diseñar el cuestionario para que las respuestas sea tabulables y cuantificables.
d.- Hacer cuestionarios anónimos.
e.- Permitir observaciones de los participantes (Craig y Bittel, 1974).
Como beneficios de la evaluación de este nivel, se pueden mencionar:
1.- Mide la satisfacción del participante o “cliente”.
2.- Una evaluación de buena calidad de la reacción provee información significativa que puede utilizarse para tomar decisiones respecto a:
- El contenido del material expuesto en el curso.
- La metodología enseñanza – aprendizaje
- La conducción de la acción de capacitación.
3.- El volumen de evaluaciones de reacción habitualmente hechas durante en período extenso de tiempo da la oportunidad de obtener una importante cantidad de información de buena calidad acerca de la opinión que los participantes tuvieron del curso.
4.- Este nivel es el nivel de evaluación que implica bajos costos.
Como limitaciones de la evaluación de este nivel, se puede mencionar:
1.- Los beneficios obtenidos son reducidos cuando las evaluaciones de reacción no están hecha a la medida para cada acción de capacitación y la tabulación no incluye todos los datos.
2.- No hay necesariamente una correlación entre el grado de satisfacción con una experiencia de aprendizaje y el uso de las habilidades en el trabajo: por lo tanto este nivel no puede utilizarse para medir otros resultados (Gaines, 1993).
B.- Nivel 2: Aprendizaje
Este nivel tiene que ver con la medición del aprendizaje de principios, hechos, técnicas y destrezas presentadas en el programa. Es más difícil medir que la reacción. Las medidas deberían ser objetivas e incluir indicadores cuantificables de cómo los participantes entendieron y absorbieron el contenido. Existen muchas mediciones distintas de aprendizaje, incluyendo pruebas de papel y lápiz, curvas de aprendizaje, práctica de destrezas y simulaciones del trabajo (Phillips, 1983).
En este nivel se necesita más trabajo para planear el procedimiento de evaluación, para analizar los datos y para interpretar los resultados. Siempre que sea posible, el encargado de la evaluación debería diseñar sus propios procedimientos de acuerdo con sus propias necesidades. Es más fácil medir el aprendizaje cuando lo que se ha tratado de enseñar son técnicas. En el caso de cursos que pretenden enseñar principios, ideas o hechos, es aconsejable usar pruebas escritas. Siempre que existan pruebas estandarizadas que llenen nuestras necesidades, será más fácil usarlas. Sin embargo, en estos programas no siempre es posible encontrar una prueba estandarizada y el capacitador tendrá que ser muy hábil e ingenioso para crear su propio instrumento evaluativo (Craig y Bittel, 1974).
Es importante tener en cuenta los siguientes puntos al evaluar en nivel de aprendizaje:
1.- El aprendizaje de cada participante debe ser medido de manera que se puedan determinar cuantitativamente los resultados.
2.- En algunos casos, puede hacerse necesario evaluar antes y después del entrenamiento para poder saber cuál es el resultado del programa.
3.- Debe medirse el aprendizaje tan objetivamente como sea posible.
4.- Siempre que se pueda, será conveniente tener un grupo control que haya recibido la capacitación (con la metodología tradicional), para compararlo con el grupo experimental capacitado (que recibió la capacitación con metodología tecnologizada).
5.- Siempre que sea posible, habrá que organizar estadísticamente los resultados de la evaluación para poder probar la diferencia de aprendizaje en cuanto a su correlación y niveles de confiabilidad (Caig y Bittel, 1974).
El aprendizaje se evalúa generalmente sobre la base de pruebas de conocimientos, las que deben tener una serie de preguntas que permitan captar si se lograron o no los objetivos pedagógicos de la capacitación. Se recomienda emplear preguntas cerradas de tipo elección múltiple u otras que permitan una correlación de carácter más objetivo. Cada una de estas preguntas deberá ser ponderada según la importancia que tenga dentro del contexto general.
Otros métodos sugeridos son:
a.- Analizar el desempeño del participante en la clase misma. Permite una medición objetiva de lo que cada trabajador ha asimilado, Es más aconsejable para medir habilidades (Gili, 1982).
b.- Pruebas escritas. En el caso de los cursos de capacitación que pretenden enseñar principios, hechos o ideas más que técnicas, es más fácil evaluar el aprendizaje. El modo más común de evaluar en este caso es la prueba escrita. Es posible adquirir pruebas estandarizadas para medir cierto tipo de aprendizaje, pero en la mayoría de los casos, el encargado de capacitación tiene que hacer sus propias pruebas. Es necesario orientar la evaluación sistemáticamente y utilizar los auxiliares de la estadística. Es muy recomendable hacer pruebas antes y después del curso de capacitación para saber, hasta cierto punto, cuáles han sido los logros de la capacitación (Caig y Bittel, 1974).
Como beneficios de la evaluación de este nivel se puede mencionar:
1.- Actúa como una forma de asegurar la calidad. Los resultados de las evaluaciones del aprendizaje pueden asegurar que: el
Los objetivos de aprendizaje se logran independientemente de quién conduce la acción de capacitación
2.- Los resultados pueden usarse para mejorar la calidad del diseño y de la metodología que se use para la entrega de la capacitación.
3.- Los resultados pueden usarse para retroalimentación acerca de las fortalezas y en aspectos en donde sea necesario para el participante.
4.- Las pruebas que se administran con fines diagnósticos pueden utilizarse para mejorar la acción de capacitación en tiempo real, es decir, mientras se está entregando.
Como limitantes de la evaluación de este nivel, se puede mencionar que:
a.- Algunas personas se resisten a ser “puestas a prueba”.
b.- El buen diseñador de pruebas de lápiz y papel requiere un alto grado de habilidad y un conocimiento profundo del contenido.
c.- El diseñador de las pruebas de rendimiento requiere habilidad conocimiento profundo del contenido y observadores avezados para evaluar la calidad del rendimiento (Gaines, 1993).
C.- Nivel 3: Actitud
En esta instancia se mide si realmente ha habido un cambio de conducta del trabajador en el desarrollo de su actividad. Esta modalidad de evaluación permite comprobar si los trabajadores capacitados han modificado actitudes anteriores después de lo aprendido (Gili, 1982).
Este nivel hace referencia a la ejecución de la conducta enseñada en el lugar de trabajo.
Evaluaciones a este nivel incluyen:
- observaciones de supervisores, pares y subordinados del participante.
- Comparaciones estadísticas
- Seguimiento a corto y mediano plaza (Phillips, 1983).
El procedimiento para evaluar los resultados de un curso en cuanto a los cambios de actitud es muy complicado, pero es necesario si se requiere optimizar los programas e incrementar sus beneficios, además de lograr que la alta gerencia conozca esos beneficios (Craig y Bittle, 1974).
Es importante tener en cuenta los siguientes aspectos, al evaluar el nivel de actitud:
1.-Debería hacerse una estimación sistemática de la realización del trabajo antes y después de la capacitación.
2.-La estimación del desempeño de trabajo debería hacerse uno o varios de los siguientes grupos.
Personas que reciben capacitación con métodos tradicionales versus personas que reciben capacitación con métodos tecnologizados.
- Su supervisor
- Sus subordinados
- Las personas que hacen el mismo trabajo
3.- Debería hacerse un análisis estadístico para poder comparar los desempeños del trabajador capacitado con método tradicional versus trabajador capacitado con método tecnologizado.
4.- La estimulación del desempeño del trabajo después de la capacitación debería hacerse por lo menos después de un período de tiempo adecuado de manera que los capacitados hayan tenido oportunidad de practicar lo que han aprendido.
5.- Se recomienda utilizar un grupo control, que reciba capacitación con método tradicional (presencial).
El propósito general al medir el nivel de actitud es determinar si los participantes han transferido sus puesto de trabajo, las habilidades y el conocimiento adquirido en una acción de capacitación.
Como beneficios de la evaluación de este nivel se pueden mencionar:
1.- Determinar si la capacitación ha producido diferencias y ver cual de los dos tipos de capacitación (presencial/tecnologizada) es más eficiente y cual vale más la inversión.
2.- Provee información que puede ser utilizada para:
- modificar las acciones de capacitación
- modificar en ambiente de trabajo para que apoye la transferencia de habilidades.
- Cambiar definitivamente la metodología de la capacitación
- Dejar de hacer las acciones de capacitación porque no se está obteniendo retorno.
Como limitantes de la evaluación de este nivel se puede mencionar:
a.- Es más demorosa que las anteriores.
b.- Se requiere mayor habilidad para diseñar un instrumento de evaluación, administrarlo e interpretar sus resultados (Gaines 1993).
D.- Nivel Resultados:
Las evaluaciones a este nivel relacionan los resultados del programa a los mejoramientos de la empresa. Los resultados de un programa de capacitación se pueden expresar en términos de resultados como: reducción de cambios de personal, reducción de costos, incremento de eficiencia, reducción de quejas de los clientes, aumento de calidad y cantidad de producción, o mejoramiento de la motivación, que se espera provocará los anteriores resultados.
La evaluación de programas en cuanto a los resultados progresa muy lentamente. En los casos en que los objetivos de los cursos son tan específicos como la reducción de costos, de accidentes y quejas, los resultados son más obvios. La diferencia entre el estado de cosas entes y después del programa se atribuyen generalmente al programa, aunque haya influencia de otros factores (Craig y Bittel, 1974).
Sería mejor evaluar los programas directamente en cuanto a sus resultados. Sin embargo, hay muchos factores que hacen esto muy difícil, sino imposible, en muchos tipos de programa de capacitación. Por ello se recomienda a los encargados de capacitación evaluar primero en cuanto a la reacción, aprendizaje, y el cambio de actitud.
El propósito de la evaluación del nivel de resultado, es determinante en el impacto operacional que ha producido una acción de capacitación. Si el impacto puede expresarse en dinero, se puede identificar el retorno sobre la inversión (Gaines, 1993).
El proceso típico usado para administrarlo debe ser realizado en conjunto con una del nivel 3. Esta determina el cambio en el desempeño; una revisión de las cifras operacionales identifica cómo ha impactado este cambio en el desempeño y en los indicadores operacionales (Gaines, 1993).
Al evaluar el nivel de resultados se prueba claramente si una acción de capacitación ha sido una inversión o un gasto. Los datos de este nivel, a su vez, entregan a la gerencia información de capacitación en términos de negocios, que son términos que los encargados de administrar los recursos financieros entienden y respetan.
Además de las limitaciones señaladas para el nivel de resultados de la evaluación, este nivel requiere establecer una relación causal entre el desempeño logrado durante la capacitación y los indicadores operacionales, esto es, el trabajo entes del curso y el desempeño después del programa de capacitación (Gaines, 1993).
Es importante analizar la capacitación en su relación costo – beneficio. Esta razón costo/beneficio o ROI, se ha definido como una razón numérica, en la cual el valor en dinero de los resultados es comparado con el valor en dinero de los costos requeridos para producir los resultados.
Sólo en los últimos años se ha insistido en la importancia de analizar la capacitación en su relación costo/beneficio. Lo frecuente ha sido abordar desde una perspectiva macrosocial, vale decir, cual es el costo de la inversión en el ámbito nacional. Son muy escasas las experiencias que existen en Chile para medir su costo al interior de una empresa. A primera vista parece sencillo calcular el costo/beneficio, pero su aplicación es bastante compleja y exige rigor en la exactitud de los datos que se señalen.
Con los datos totales acerca de los costos que la capacitación implica y con los datos acerca de los beneficios que esta proporciona a la empresa, es posible calcular la rentabilidad de la capacitación, según la formula: Rentabilidad de la capacitación es igual a los beneficios de la capacitación dividido por los costos de la misma (Gili, 1982).
Bc
Rc = _______________________
Cc
En algunos estudios se define como beneficio económico de la capacitación la disminución de las faltas o los errores que los trabajadores cometen en sus ocupaciones. Para ello es necesario determinar, previo al proceso de enseñanza – aprendizaje, el costo de los errores sin capacitación para posteriormente poder comparar éstos con el costo de los errores sin capacitación (Gili, 1982).
Al determinar los costos es importante considerar que las actividades de capacitación demandan costos directos e indirectos. Los costos directos corresponden a todos los costos asociados directamente con el aprendizaje: sueldos y beneficios del instructor, honorarios del relator, materiales del curso, apoyo logístico, entre otros.
Los costos indirectos corresponden a los costos en los cuales se incurre como apoyo al esfuerzo al aprendizaje, pero que no puede asignarse directamente a ninguna sesión de capacitación en particular; tiempo requerido en reuniones para planificar las acciones de capacitación y apoyo administrativo a la función de capacitación, costo de desarrollo del curso o de compra del seminario, correo, envío de materiales, teléfono, evaluación de la capacitación, entre otros. Además de los costos directos, se agrega un diez por ciento sobre los costos directos e indirectos como costos generales, en los cuales se incurre incidentalmente en la función de capacitación (servicios de apoyo organizacional general, uso de equipos o espacio propio). Por último existe un tipo de costo que corresponden a la compensación de los participantes, es decir costos que reflejan el tiempo de los participantes durante su aprendizaje (sueldos y beneficios del participante mientras no está trabajando) (Gaines, 1993).
En resumen, los costos totales de la capacitación corresponden a los costos, indirectos, más los costos generales, más la compensación de los participantes.
Pro otra parte, los beneficios de las actividades de capacitación corresponden a la rentabilidad que reportan o devuelven en un determinado período de tiempo, traducido en valores cuantitativos expresados en dinero.
Entre los beneficios que las acciones de capacitación producen, existen algunos que son posibles de medir a través del rendimiento de la producción, del control de calidad y del tiempo destinado a realizar un determinado trabajo, entre otros. Además, existen otros beneficios no tan fáciles de medir, muchas veces intangibles, como son todos aquellos de carácter cualitativo que dicen relación con el desarrollo del trabajador como persona (modificaciones de sus valores, desarrollo de su personalidad, adquisición de nuevos hábitos y costumbres, mejor compensación de sus roles) y del desarrollo de la organización (clima laboral, relaciones interpersonales) (Gili, 1982).
Concepto de Transferencia y Eficacia de KIRKPATRICK
Nos vamos a referir al tercer nivel de evaluación del modelo de Kirkpatrick.
Cuando conectamos el concepto de formación con el de transferencia, el punto de vista está en la consecución de un aprendizaje efectivo y sistematizado.
Los programas de entrenamiento y capacitación se diseñan con un propósito claro: conseguir que el personal sea eficiente en los cometidos y tareas que tiene encomendados o se le van a encomendar. No solo tiene que "saber" sino que también tiene que "saber hacer" en el entorno laboral. El desempeño en el aula es solo un precedente de lo que se quiere obtener más tarde.
Cada vez es más urgente el establecer una conexión operativa entre el concepto de Formación y el de Transferir.
Como contraste, la gran mayoría de los programas de formación se limitan a garantizar una entrega correcta del producto. El asesoramiento que facilite el transferir de lo aprendido suele brillar por su ausencia en las facturas abonadas. Una buena parte de los compradores de formación se han comportado como clientes ingenuos. Han adquirido productos sin servicio post-venta.
Por medio de la formación podemos conseguir que una persona no competente y por lo tanto, no deseada, se transforme en una persona competente deseada (en las políticas de la empresa: orientadas a resultados, orientadas a la satisfacción de los empleados y orientadas a los clientes).
La formación es una tecnología que permite obtener lo que se pretende, permite conseguir objetivos.
La transferencia de la formación es el traslado de los contenidos aprendidos al puesto de trabajo. Hay transferencia cuando: se aplica lo aprendido y se utiliza efectiva y regularmente en el puesto de trabajo.
¿Cuándo ha de comenzar el análisis del transfer? En la concepción clásica de la Formación "cuando ha concluido el curso". En una concepción de la Formación centrada en el Transferir "cuando se está impartiendo el curso". Ambas concepciones coinciden en afirmar que el seguimiento ha de efectuarse transcurrido algún tiempo. Ahora bien, la concepción centrada en el transferir pone el énfasis en la línea directa y la labor de tutoría. El punto de vista está claro: el personal tiene que saber hacer y poder hacer. Se asegura así una formación continuada.
Probablemente el marco de trabajo más conocido para clasificar áreas de evaluación proviene de Donald Kirkpatrick quien basado en las teorías conductistas como la de skinner y otros de esta misma línea, plantea cuatro etapas dentro del proceso de capacitación. Kirkpatrick parte de la definición de aprendizaje siguiente: “para que aya aprendizaje debe producirse cambio de conducta”, aunque él además toma algunos conceptos de la teoría cognitiva. luego entonces podemos decir que la metodología planteada, propuesta por Kirkpatrick se basa en las teorías del aprendizaje cognitivo y teorías conductistas. En su modelo, él desarrolló un marco de trabajo para ayudar a determinar qué datos debían ser recolectados. Su esquema nomína cuatro niveles de evaluación y responde cuatro preguntas de importancia:
NIVEL PREGUNTA
1.- Reacción ¿Les agradó el programa a los participantes?
2.- Aprendizaje (aplicación ¿Qué aprendieron los participante del programa?
3.- Actitud ¿Cambiaron de conducta con el aprendizaje?
4.- Resultados ¿El cambio de conducta se reflejó en la empresa?
(Phillips, 1983).
A.- Nivel 1: Reacción: “el grado en que los participantes disfrutaron del programa de capacitación”
Este nivel incluye la primera impresión de los participantes a cerca del programa evaluando los materiales, el instructor, la metodología y el contenidos.
La reacción puede definirse como “el grado en que los participantes disfrutaron del programa de capacitación”. Por lo que se refiere a la reacción, evaluación es lo mismo que medir los sentimientos de los participantes. Debido a que en esta fase la evaluación no mide ningún aprendizaje, es más fácil (Craig y Brittel, 1974). Uno de los instrumentos más utilizados para medir este nivel es el cuestionario. Es importante tener en cuenta los siguientes puntos al entender la reacción:
a.- Determinar lo que se quiere investigar.
b.- Usar una hoja escrita referente a lo que se investiga.
c.- Diseñar el cuestionario para que las respuestas sea tabulables y cuantificables.
d.- Hacer cuestionarios anónimos.
e.- Permitir observaciones de los participantes (Craig y Bittel, 1974).
Como beneficios de la evaluación de este nivel, se pueden mencionar:
1.- Mide la satisfacción del participante o “cliente”.
2.- Una evaluación de buena calidad de la reacción provee información significativa que puede utilizarse para tomar decisiones respecto a:
- El contenido del material expuesto en el curso.
- La metodología enseñanza – aprendizaje
- La conducción de la acción de capacitación.
3.- El volumen de evaluaciones de reacción habitualmente hechas durante en período extenso de tiempo da la oportunidad de obtener una importante cantidad de información de buena calidad acerca de la opinión que los participantes tuvieron del curso.
4.- Este nivel es el nivel de evaluación que implica bajos costos.
Como limitaciones de la evaluación de este nivel, se puede mencionar:
1.- Los beneficios obtenidos son reducidos cuando las evaluaciones de reacción no están hecha a la medida para cada acción de capacitación y la tabulación no incluye todos los datos.
2.- No hay necesariamente una correlación entre el grado de satisfacción con una experiencia de aprendizaje y el uso de las habilidades en el trabajo: por lo tanto este nivel no puede utilizarse para medir otros resultados (Gaines, 1993).
B.- Nivel 2: Aprendizaje
Este nivel tiene que ver con la medición del aprendizaje de principios, hechos, técnicas y destrezas presentadas en el programa. Es más difícil medir que la reacción. Las medidas deberían ser objetivas e incluir indicadores cuantificables de cómo los participantes entendieron y absorbieron el contenido. Existen muchas mediciones distintas de aprendizaje, incluyendo pruebas de papel y lápiz, curvas de aprendizaje, práctica de destrezas y simulaciones del trabajo (Phillips, 1983).
En este nivel se necesita más trabajo para planear el procedimiento de evaluación, para analizar los datos y para interpretar los resultados. Siempre que sea posible, el encargado de la evaluación debería diseñar sus propios procedimientos de acuerdo con sus propias necesidades. Es más fácil medir el aprendizaje cuando lo que se ha tratado de enseñar son técnicas. En el caso de cursos que pretenden enseñar principios, ideas o hechos, es aconsejable usar pruebas escritas. Siempre que existan pruebas estandarizadas que llenen nuestras necesidades, será más fácil usarlas. Sin embargo, en estos programas no siempre es posible encontrar una prueba estandarizada y el capacitador tendrá que ser muy hábil e ingenioso para crear su propio instrumento evaluativo (Craig y Bittel, 1974).
Es importante tener en cuenta los siguientes puntos al evaluar en nivel de aprendizaje:
1.- El aprendizaje de cada participante debe ser medido de manera que se puedan determinar cuantitativamente los resultados.
2.- En algunos casos, puede hacerse necesario evaluar antes y después del entrenamiento para poder saber cuál es el resultado del programa.
3.- Debe medirse el aprendizaje tan objetivamente como sea posible.
4.- Siempre que se pueda, será conveniente tener un grupo control que haya recibido la capacitación (con la metodología tradicional), para compararlo con el grupo experimental capacitado (que recibió la capacitación con metodología tecnologizada).
5.- Siempre que sea posible, habrá que organizar estadísticamente los resultados de la evaluación para poder probar la diferencia de aprendizaje en cuanto a su correlación y niveles de confiabilidad (Caig y Bittel, 1974).
El aprendizaje se evalúa generalmente sobre la base de pruebas de conocimientos, las que deben tener una serie de preguntas que permitan captar si se lograron o no los objetivos pedagógicos de la capacitación. Se recomienda emplear preguntas cerradas de tipo elección múltiple u otras que permitan una correlación de carácter más objetivo. Cada una de estas preguntas deberá ser ponderada según la importancia que tenga dentro del contexto general.
Otros métodos sugeridos son:
a.- Analizar el desempeño del participante en la clase misma. Permite una medición objetiva de lo que cada trabajador ha asimilado, Es más aconsejable para medir habilidades (Gili, 1982).
b.- Pruebas escritas. En el caso de los cursos de capacitación que pretenden enseñar principios, hechos o ideas más que técnicas, es más fácil evaluar el aprendizaje. El modo más común de evaluar en este caso es la prueba escrita. Es posible adquirir pruebas estandarizadas para medir cierto tipo de aprendizaje, pero en la mayoría de los casos, el encargado de capacitación tiene que hacer sus propias pruebas. Es necesario orientar la evaluación sistemáticamente y utilizar los auxiliares de la estadística. Es muy recomendable hacer pruebas antes y después del curso de capacitación para saber, hasta cierto punto, cuáles han sido los logros de la capacitación (Caig y Bittel, 1974).
Como beneficios de la evaluación de este nivel se puede mencionar:
1.- Actúa como una forma de asegurar la calidad. Los resultados de las evaluaciones del aprendizaje pueden asegurar que: el
Los objetivos de aprendizaje se logran independientemente de quién conduce la acción de capacitación
2.- Los resultados pueden usarse para mejorar la calidad del diseño y de la metodología que se use para la entrega de la capacitación.
3.- Los resultados pueden usarse para retroalimentación acerca de las fortalezas y en aspectos en donde sea necesario para el participante.
4.- Las pruebas que se administran con fines diagnósticos pueden utilizarse para mejorar la acción de capacitación en tiempo real, es decir, mientras se está entregando.
Como limitantes de la evaluación de este nivel, se puede mencionar que:
a.- Algunas personas se resisten a ser “puestas a prueba”.
b.- El buen diseñador de pruebas de lápiz y papel requiere un alto grado de habilidad y un conocimiento profundo del contenido.
c.- El diseñador de las pruebas de rendimiento requiere habilidad conocimiento profundo del contenido y observadores avezados para evaluar la calidad del rendimiento (Gaines, 1993).
C.- Nivel 3: Actitud
En esta instancia se mide si realmente ha habido un cambio de conducta del trabajador en el desarrollo de su actividad. Esta modalidad de evaluación permite comprobar si los trabajadores capacitados han modificado actitudes anteriores después de lo aprendido (Gili, 1982).
Este nivel hace referencia a la ejecución de la conducta enseñada en el lugar de trabajo.
Evaluaciones a este nivel incluyen:
- observaciones de supervisores, pares y subordinados del participante.
- Comparaciones estadísticas
- Seguimiento a corto y mediano plaza (Phillips, 1983).
El procedimiento para evaluar los resultados de un curso en cuanto a los cambios de actitud es muy complicado, pero es necesario si se requiere optimizar los programas e incrementar sus beneficios, además de lograr que la alta gerencia conozca esos beneficios (Craig y Bittle, 1974).
Es importante tener en cuenta los siguientes aspectos, al evaluar el nivel de actitud:
1.-Debería hacerse una estimación sistemática de la realización del trabajo antes y después de la capacitación.
2.-La estimación del desempeño de trabajo debería hacerse uno o varios de los siguientes grupos.
Personas que reciben capacitación con métodos tradicionales versus personas que reciben capacitación con métodos tecnologizados.
- Su supervisor
- Sus subordinados
- Las personas que hacen el mismo trabajo
3.- Debería hacerse un análisis estadístico para poder comparar los desempeños del trabajador capacitado con método tradicional versus trabajador capacitado con método tecnologizado.
4.- La estimulación del desempeño del trabajo después de la capacitación debería hacerse por lo menos después de un período de tiempo adecuado de manera que los capacitados hayan tenido oportunidad de practicar lo que han aprendido.
5.- Se recomienda utilizar un grupo control, que reciba capacitación con método tradicional (presencial).
El propósito general al medir el nivel de actitud es determinar si los participantes han transferido sus puesto de trabajo, las habilidades y el conocimiento adquirido en una acción de capacitación.
Como beneficios de la evaluación de este nivel se pueden mencionar:
1.- Determinar si la capacitación ha producido diferencias y ver cual de los dos tipos de capacitación (presencial/tecnologizada) es más eficiente y cual vale más la inversión.
2.- Provee información que puede ser utilizada para:
- modificar las acciones de capacitación
- modificar en ambiente de trabajo para que apoye la transferencia de habilidades.
- Cambiar definitivamente la metodología de la capacitación
- Dejar de hacer las acciones de capacitación porque no se está obteniendo retorno.
Como limitantes de la evaluación de este nivel se puede mencionar:
a.- Es más demorosa que las anteriores.
b.- Se requiere mayor habilidad para diseñar un instrumento de evaluación, administrarlo e interpretar sus resultados (Gaines 1993).
D.- Nivel Resultados:
Las evaluaciones a este nivel relacionan los resultados del programa a los mejoramientos de la empresa. Los resultados de un programa de capacitación se pueden expresar en términos de resultados como: reducción de cambios de personal, reducción de costos, incremento de eficiencia, reducción de quejas de los clientes, aumento de calidad y cantidad de producción, o mejoramiento de la motivación, que se espera provocará los anteriores resultados.
La evaluación de programas en cuanto a los resultados progresa muy lentamente. En los casos en que los objetivos de los cursos son tan específicos como la reducción de costos, de accidentes y quejas, los resultados son más obvios. La diferencia entre el estado de cosas entes y después del programa se atribuyen generalmente al programa, aunque haya influencia de otros factores (Craig y Bittel, 1974).
Sería mejor evaluar los programas directamente en cuanto a sus resultados. Sin embargo, hay muchos factores que hacen esto muy difícil, sino imposible, en muchos tipos de programa de capacitación. Por ello se recomienda a los encargados de capacitación evaluar primero en cuanto a la reacción, aprendizaje, y el cambio de actitud.
El propósito de la evaluación del nivel de resultado, es determinante en el impacto operacional que ha producido una acción de capacitación. Si el impacto puede expresarse en dinero, se puede identificar el retorno sobre la inversión (Gaines, 1993).
El proceso típico usado para administrarlo debe ser realizado en conjunto con una del nivel 3. Esta determina el cambio en el desempeño; una revisión de las cifras operacionales identifica cómo ha impactado este cambio en el desempeño y en los indicadores operacionales (Gaines, 1993).
Al evaluar el nivel de resultados se prueba claramente si una acción de capacitación ha sido una inversión o un gasto. Los datos de este nivel, a su vez, entregan a la gerencia información de capacitación en términos de negocios, que son términos que los encargados de administrar los recursos financieros entienden y respetan.
Además de las limitaciones señaladas para el nivel de resultados de la evaluación, este nivel requiere establecer una relación causal entre el desempeño logrado durante la capacitación y los indicadores operacionales, esto es, el trabajo entes del curso y el desempeño después del programa de capacitación (Gaines, 1993).
Es importante analizar la capacitación en su relación costo – beneficio. Esta razón costo/beneficio o ROI, se ha definido como una razón numérica, en la cual el valor en dinero de los resultados es comparado con el valor en dinero de los costos requeridos para producir los resultados.
Sólo en los últimos años se ha insistido en la importancia de analizar la capacitación en su relación costo/beneficio. Lo frecuente ha sido abordar desde una perspectiva macrosocial, vale decir, cual es el costo de la inversión en el ámbito nacional. Son muy escasas las experiencias que existen en Chile para medir su costo al interior de una empresa. A primera vista parece sencillo calcular el costo/beneficio, pero su aplicación es bastante compleja y exige rigor en la exactitud de los datos que se señalen.
Con los datos totales acerca de los costos que la capacitación implica y con los datos acerca de los beneficios que esta proporciona a la empresa, es posible calcular la rentabilidad de la capacitación, según la formula: Rentabilidad de la capacitación es igual a los beneficios de la capacitación dividido por los costos de la misma (Gili, 1982).
Bc
Rc = _______________________
Cc
En algunos estudios se define como beneficio económico de la capacitación la disminución de las faltas o los errores que los trabajadores cometen en sus ocupaciones. Para ello es necesario determinar, previo al proceso de enseñanza – aprendizaje, el costo de los errores sin capacitación para posteriormente poder comparar éstos con el costo de los errores sin capacitación (Gili, 1982).
Al determinar los costos es importante considerar que las actividades de capacitación demandan costos directos e indirectos. Los costos directos corresponden a todos los costos asociados directamente con el aprendizaje: sueldos y beneficios del instructor, honorarios del relator, materiales del curso, apoyo logístico, entre otros.
Los costos indirectos corresponden a los costos en los cuales se incurre como apoyo al esfuerzo al aprendizaje, pero que no puede asignarse directamente a ninguna sesión de capacitación en particular; tiempo requerido en reuniones para planificar las acciones de capacitación y apoyo administrativo a la función de capacitación, costo de desarrollo del curso o de compra del seminario, correo, envío de materiales, teléfono, evaluación de la capacitación, entre otros. Además de los costos directos, se agrega un diez por ciento sobre los costos directos e indirectos como costos generales, en los cuales se incurre incidentalmente en la función de capacitación (servicios de apoyo organizacional general, uso de equipos o espacio propio). Por último existe un tipo de costo que corresponden a la compensación de los participantes, es decir costos que reflejan el tiempo de los participantes durante su aprendizaje (sueldos y beneficios del participante mientras no está trabajando) (Gaines, 1993).
En resumen, los costos totales de la capacitación corresponden a los costos, indirectos, más los costos generales, más la compensación de los participantes.
Pro otra parte, los beneficios de las actividades de capacitación corresponden a la rentabilidad que reportan o devuelven en un determinado período de tiempo, traducido en valores cuantitativos expresados en dinero.
Entre los beneficios que las acciones de capacitación producen, existen algunos que son posibles de medir a través del rendimiento de la producción, del control de calidad y del tiempo destinado a realizar un determinado trabajo, entre otros. Además, existen otros beneficios no tan fáciles de medir, muchas veces intangibles, como son todos aquellos de carácter cualitativo que dicen relación con el desarrollo del trabajador como persona (modificaciones de sus valores, desarrollo de su personalidad, adquisición de nuevos hábitos y costumbres, mejor compensación de sus roles) y del desarrollo de la organización (clima laboral, relaciones interpersonales) (Gili, 1982).
Concepto de Transferencia y Eficacia de KIRKPATRICK
Nos vamos a referir al tercer nivel de evaluación del modelo de Kirkpatrick.
Cuando conectamos el concepto de formación con el de transferencia, el punto de vista está en la consecución de un aprendizaje efectivo y sistematizado.
Los programas de entrenamiento y capacitación se diseñan con un propósito claro: conseguir que el personal sea eficiente en los cometidos y tareas que tiene encomendados o se le van a encomendar. No solo tiene que "saber" sino que también tiene que "saber hacer" en el entorno laboral. El desempeño en el aula es solo un precedente de lo que se quiere obtener más tarde.
Cada vez es más urgente el establecer una conexión operativa entre el concepto de Formación y el de Transferir.
Como contraste, la gran mayoría de los programas de formación se limitan a garantizar una entrega correcta del producto. El asesoramiento que facilite el transferir de lo aprendido suele brillar por su ausencia en las facturas abonadas. Una buena parte de los compradores de formación se han comportado como clientes ingenuos. Han adquirido productos sin servicio post-venta.
Por medio de la formación podemos conseguir que una persona no competente y por lo tanto, no deseada, se transforme en una persona competente deseada (en las políticas de la empresa: orientadas a resultados, orientadas a la satisfacción de los empleados y orientadas a los clientes).
La formación es una tecnología que permite obtener lo que se pretende, permite conseguir objetivos.
La transferencia de la formación es el traslado de los contenidos aprendidos al puesto de trabajo. Hay transferencia cuando: se aplica lo aprendido y se utiliza efectiva y regularmente en el puesto de trabajo.
¿Cuándo ha de comenzar el análisis del transfer? En la concepción clásica de la Formación "cuando ha concluido el curso". En una concepción de la Formación centrada en el Transferir "cuando se está impartiendo el curso". Ambas concepciones coinciden en afirmar que el seguimiento ha de efectuarse transcurrido algún tiempo. Ahora bien, la concepción centrada en el transferir pone el énfasis en la línea directa y la labor de tutoría. El punto de vista está claro: el personal tiene que saber hacer y poder hacer. Se asegura así una formación continuada.
sábado, 24 de noviembre de 2007
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